2021年4月24日，由中国DevOps社区&埃里克森北京Meetup举办《升级思维，高效沟通》完美落幕，本次就由我给大家带来杨兰老师的《升级思维，高效沟通》的课程总结。其实看到杨老师带来课程的主题是《升级思维，高效沟通》应该能够联想到本次课程与技术无关，却和我们的生活生活息息相关的，人与人之间的沟通。在我们的日常生活和工作中，沟通是协作的基础。而我们各自带着不同的生活背景和教育、专业背景，在团队中也是各司其职，因此难免出现沟通出自本位，出自自我的思维模式，大家沟而不通、事务推进缓慢、标准不一、重复返工等情形。 杨老师将本次课程大纲以下四个节点：
人们日常沟通中的语言逻辑层级拆解，听到不同话语中的不同诉求；
升级思维，在不同维度上解决问题，如何通过发问有效表达和沟通；
视觉化工具平衡轮，寻找共识的有效方法；
应用场景共创。
一、人们日常沟通中的语言逻辑层级拆解，听到不同话语中的不同诉求；
那么咱们先从杨老师的第一个节点开始进行总结，杨老师指出要学会人们日常沟通中的语言逻辑层级拆解，听到不同话语中的不同诉求。首先需要了解逻辑层次模型的六个层次。这六个层次由罗伯特•迪尔茨1991年推出，领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6个层次，形成一个被称为“逻辑层次”的分析工具。他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行动层、能力层、价值观层、身份层与愿景层。其模型如下：
不同的层次，有着不同的关注点与对应思维模式
环境层思维模式
在环境层的人，认为问题的出现都是由别人的错误引起，或者环境不好引起。
例如：张三的便利店生意不好，张三认为是由竞争太激烈引起，项目没有完成的原因是公司不愿意投入资源等等，其应对模式是“抱怨”-
行动层思维模式
在行动层的人，关注自身的行为，认为出现问题是由自身的行动力不足导致，其应对模式是“行动，行动，再行动”
例如：张三的工作工资很低就拼命加班，赚取更多加班费。 -
能力层思维模式
在能力层的人，关注于能力的提升，他们认为出现问题时由于自身的能力不住导致，其应对模式是“学习，学习，再学习”
例如：张三的工作出现问题，是由自身能力不足引起，张三则侧重于提高自身能力
价值观层思维模式
在价值观层的人，关注自身想要什么，什么才是最重要的，其对应模式是“要做对的事情”身份层（谁）思维模式
在身份层的人，关注的是我是谁，我要成为什么样的人，其对应模式是“因为我是什么样的人，所以我会做出相应的选择和行动”愿景层思维模式
在愿景层的人，关注的是我和这件事有什么关系，我如何做这件事情，其对应模式是“我如何做到这件事情，让它变的更好”
其中，6层模式又分为上三层与下三层，对于同一个人来讲， 思维会在不同层次之间进行切换，例如：考虑企业发展方向或自己职业生涯方向的时候，需要考虑上到三层，而在方向决定之后则需要考虑下三层。即“上三层决定下三层，下三层反映上三层”。
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上三层
愿景层、身份层（谁）、价值观 -
下三层
能力层、行动层、环境层
通过了解以上6个层次的理解，即可在日常的沟通当中进行语言逻辑层级拆解，听到不同话语中的不同诉求。同时定位沟通对象所处在的层次，下面以一个例子来进行演示：
例-1：
张三：近期绩效目标订太高了，公司给的资源又不够，绩效很难完成。
上级领导：那在现有的条件下，你可以做哪些工作，让目标能够实现？
张三：工作太多了，干都干不过来了。
例-2：
张三：我公司近期遇到一个问题，我的企业愿景和目标都很明确，员工能力行动力与执行力也很强，但是结果一直差强人意
李四：目前主要是差在哪个环节上呢？
张三：按理说员工能力行动力与执行力也很强，但做出来的事情总是与我目前的愿景相差甚远
通过以上对对话我们可以清晰的定位到，例1与例2的人员层次：
例1：张三的诉求是留在工作太多，干不过来。由此可以确定张三目前处于行动层。
例2：张三的诉求是员工但做出来的事情总是与我目前的愿景相差甚远。张三的诉求有两个层面，第一我们需要进一步的确定张三的愿景是否太虚或不太现实导致不符合张三的预期，第二点可见目前的张三处在价值观层面，价值观是为什么这件事这么重要、是意味着什么、是做事准则，没有准则与的做事方式，与企业愿景很难达成一致。
以上例子只是做为总结并非线下课程的实际情况。以下参加meetup小伙伴们实际相互沟通问答：
以上即是第一个点的总结，接下来总结第二点升级思维，在不同维度上解决问题，如何通过发问有效表达和沟通，我们依照上方的6个层次进行不同维度上解决问题以及有效发问表达和沟通，首先如何提升我们的思维层次，这里杨老师提到黄金圈法则。
黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。对个人来说，也是就首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。
二、升级思维，在不同维度上解决问题，如何通过发问有效表达和沟通；
说完如何提升我们的思维层次，再结合例子进行有效表达与沟通。同样还是张三的例子：
张三：近期绩效目标订太高了，公司给的资源又不够，绩效很难完成。
上级领导：那在现有的条件下，你可以做哪些工作，让目标能够实现？
张三：工作太多了，干都干不过来了。
上级领导：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？
上面的情况当中，任何领导或老板都可能听过员工的抱怨，诸如资源不够、公司绩效考核不合理等等。作为领导，要善于给员工升维，通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。另外杨老师亦在过程中提到在职场当中，批评总是多过于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响人的自尊、自我效能、不利于人员成长，更科学的做法应该是表扬上三层，集中批评下三层。例如：“我感觉你同理心不够，就比你真自私做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且改进的方向更明了。
通过理论知识与例子我们把1-2点就讲完了。
三、视觉化工具平衡轮，寻找共识的有效方法；
那么进行第三个点视觉化工具平衡轮，寻找共识的有效方法。杨老师建议每个月对自己或员工进行一次一对一寻找共识的有效方法，以产品与程序员沟通作为例子：
例-1：
产品经理：这批需求非常都是是关键功能，一定要在周期内进行完成。
张三：我这边排期太满了，根本完不成，是不是每项功能都这么重要？
产品经理：我和老板过的需求。完成不了你去和老板说。
例-2:
张三：我们现在的需求太多了又整天修改，开发的人太少了，根本完成不了，哪天要是扛不住了我也直接走人
敏捷教练：那你有没有尝试着砍砍需求
张三：肯定砍过了，产品不同意，这批功能产品都说是关键功能，完成不了叫我和老板去说。
敏捷教练：那你有没有试过把需求都拆开再来砍？并拿到老板面前挨个进行核对呢？
张三：...还可以这样玩？
通过上边的第一个例子，张三不知道怎么对需求进行拆分也就无法进一步的评估究竟哪项需求更重要，经常吃了“时间就是这么多，怎么实现我不管，有问题你去找老板”的哑巴亏。张三若是能够以第二个例子来进行需求拆分并使用平衡轮的形式进行拆分，将需求划分为：
- 这个需求的易用性如何
- 这需求真的有人用吗
- 完成之后预计有多少人会使用等等
通过拆分需求对产品进行平衡轮的每一项进行打分对比，需求平衡度已经优先级等等也就出现了，不重要的需求也就可以延迟甚至被看砍掉，当然了以上的例子和平衡轮的用法有点想差甚远。但实际用在我们生活中以及员工的成长上，我们就可以通过平衡轮的方式得出提升的方向。例如；个人的职业生涯所需要学习的东西列出来形成一个平衡轮，给各项需要学习的东西打上相对应的分数，根据这个平衡轮我们就可以很直观的知道自己哪里做的不好，哪里做得好。同时可以很直观的看出来哪些方面上需要进行调整，以及接下来如何调整。
四、应用场景共创
最后一个点应用场景共创，杨兰老师主要让大家进行互动询问实践。
四、结语
听完杨兰老师本次的培训，让我的思维开阔不少，起初刚做管理的时候遇到一些刺头员工等等都会用一句“能做就做不做滚蛋”
现在看来这种简单粗暴的方式，让我吃了不少亏。希望在接下来的过程当中能够运用起这些知识让自己的管理之路走的更顺利。同时也感谢杨兰老师带来这么精彩的培训课程。
