企业管理十二大误区——零库存
可以负责任的说一句：“零库存是理论上无比正确但现实中永远难以实现的管理理论。“
零库存理论认为：“库存”是万恶之源，掩盖管理问题、搬运、报废、重复加工的根源，如果企业能够在不同的环节实施“零库存”，代表着完美的流程、高效的管理，其效益也是显而易见的，库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
但零库存真的如想象或传说那样完美吗，真的可以实现吗？
1“零库存”起源“零库存”（Zero Inventory）可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉动式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，并且提高了相关生产活动的管理效率。此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，如Dell公司用直销模式以实现产成品的“零库存”。在网络经济极大发展的时候，“零库存”又成为很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过在线订单、即时配送等手段达到“零库存”，从而取得竞争优势。 同时，随着计算机和信息技术的发展，一些企业管理软件（包括ERP、SCM、MES等）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中可实现零库存及其带来的好处。2.“零库存”的正反两面
事物总有正反两面，“零库存”会降低成本，但这部分成本并不会凭空消失，要么通过先进的技术进行消化其制造和运输周期，要么转嫁到其它方面。企业“零库存”的实现，在取得效益和竞争优势的同时，也会存在实施上的难点和管理上的成本。在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的经典案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，这除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，“零库存”是基于“零”距离供应之上的——即供应商送货时间等于或小于生产任务下单时间与生产上线生产之间的时间差。 Dell公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，丰田汽车起码目前还不会说产成品也做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。3零库存实施的环节难点和成本3.1采购环节（准时制采购）：企业准时制采购得以实现，一般来说采购总量相对较大，企业采购量对供应商而言有重要地位，但显然不是每个企业都具备此条件；企业为实现准时制采购，必须与少数几家供应厂商结成固定关系，甚至是单一供应关系，相对于多元采购，会有供应商评价和考核困难，甚至意外断档等风险；小批量供应、运输或配送频率高，造成较高的物流成本；和供应商有良好的即时信息交流，需要较大的信息化投入；采用供应商管理库存（VMI）的方式实现的零库存，由于企业计划、市场变化和产品更新等因素，会造成供应商产品积压和报废，影响长久合作的关系（这种零库存是通过库存转移得以实现的）。3.2生产环节（准时制生产）：生产设备需要有较大的柔性，生产设备更新的投资成本较大；生产计划和车间作业管理模式的改变（看板管理、轮动管理）；生产作业软件管理系统的投入。3.3物流配送环节：（准时制配送和协同物流）;在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息交换平台；物流和配送实际网络的配套和建设。3.4销售环节（准时制销售）：按订单式生产的销售模式中，会造成客户等待、交货时间的延后，会丧失某些商业机会；其中直销模式需建立强大的订单处理和客户服务系统。
4.零库存，你的企业适合吗？是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者说为此所付出的代价。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，零库存同样如此。经营企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。
5.零库存真的能实现吗？
我们知道，任何一种管理模式，都需要一定的技术手段（包括软件和硬件）的支撑，如果真正实现零库存，至少要在生产、运输两个环节上做到零库存，即当客户提出一项需求，你需要将消化需求、生产、运输、交付都在要求的时间内完成，而这一点在理论上可行在实际上是难以做到的：供应商有生产周期、运输周期，企业本身有自己的生产周期和运输周期，而这个周期往往与客户所要求的时间是不相同的，所以要满足零库存的条件：
1供应链上生产和运输周期为零；
2供应链提供的服务周期一定小于客户的需求时间；
3提供的产品或服务的合格率（指与客户要求的符合率，不是指产品交付前的合格率）为100%；
4客户的服务要求都是有限度且可以管理的。
从以上条件我们不难看出，只要还没有足够技术手段支撑、只要还存在生产周期和运输周期，真正的零库存是难以实现的。即使在推行精益达到一定程度的企业，目前也只能是控制库存，将库存量控制在某一区间内，讲究的是库存控制，而非所谓的零库存。
所以，零库存只能在某个环节上的“零“库存，只能作为一种理念，而不能作为一个具体的管理目标，更不能不考虑自身实际情况而盲目推行。
精益HR咨询师：刘广会
2019.08.29
