最近与几位制造企业高层沟通企业产品数字化与数字化转型，老总们认为公司正在上OA和CRM系统，就是在做数字化转型。李老师分析这是管理数字化，只是企业的数字化升级，是数字化转型的开始；当前真正重要的是开启产品数字化，才是数字化转型的关键准备。

在一番讨论后，我们更加理解企业家的思维方式，感觉有必要结合企业具体经营，帮助企业高管进一步厘清数字化转型相关概念和真实意义。

                        一、数字化转型核心是开展业务数字化

数字化转型概念很热，但目前大多专业机构解释与实施体系还比较抽象和学术，很多企业家常感觉不明觉厉却无从下手。比如某权威机构定义“数字化转型的核心是要将适应物质经济的发展模式，转变为适应数字经济的发展模式。”这样的概念高度，对央企国企及超大民企有一定指导意义，但对中型、中小企业来说不太接地气，很难让决策者真正重视起来。

如果将其还原到企业具体经营语境中，管理团队理解起来就比较容易，行动才会迅速有力。企业经营不是搞学术，高管们经常围绕着企业商业目的来决策和沟通，做每件事必须明确其目标和期望结果，并评估投入产出确定值不值。我们认为用这样商业逻辑来通俗化解读，更容易达成共识。

1、企业上系统主要目的是提高内部协作效率，达到降本增效的结果。

比如上移动OA（办公自动化）系统，可提高内部沟通和协作效率；缩短部门间信息传递环节，减少上下级间工作检查和面对面沟通时间；用好OA结合HRM系统，可以压缩传统企业组织架构层级，减少一般管理及辅助岗位，对提高人均产值有明显作用；

随着疫情持续，移动办公还能企业提供更多好处，线上协作、敏捷运营、在线培训等等，这些属于管理数字化范畴，企业上CRM、MES及各部门中引入数字化工具和系统也都属于管理数字化，管理数字化即通过利用各种数字化工具技术提高企业内部效率，能达到省钱节流的目的。企业还需要思考如何开源，这个才是更为核心的问题。

2、上系统只能提效降本，不能从根本上改变传统企业命运，率先推进业务数字化才是传统企业把握命运的核心。

上系统，推进管理数字化可以获得短期的成本优势，但并没有改变企业已有业务，经营决策者更应该思考的是现有产品或业务有没有被取代的风险。

人无远虑，必有近忧。在深圳这个改革开放的前沿，我们已经见证了很多产业的变迁。当重大的变化发生时，很多管理好的企业却猝不及防，失败了还知道为什么。我们绝不能再像诺基亚CEO奥利拉那样抱怨“我们并没有做错什么,但不知道为什么,我们输了。”

现有产品（业务）总会过时或过剩，被竞争对手取代或不再被消费者（客户）所需要，这对企业来说将是灭顶之灾。从照相、传媒、手机、餐饮、零售等等很多行业发生，其有规律可循。

当前，利用新一代数字技术与业务场景进行结合创新，实现产品和业务数字化，为客户创造出新的价值，这将为企业增加新的盈利点，关键是能大大增加企业的核心竞争力。

志成互联团队研究发现，传统企业数字化后与互联网企业一样，可以具有网络裂变效应和加速垄断效应，企业可以通过业务数字化连接和锁定产业链各方势力，达成主导产业链和整合资源生态化运营目的。传统企业开展业务数字化是先手棋，进可攻退可守。

3、传统企业的业务数字化开展，应从产品数字化和服务数字化开始，无声的渗透进去，一点点抓住主导权。

产品数字化，简单说就是在现有功能中加入数字远程控制、数据采集等新功能，从而锁定客户，减少客户替换的可能；比如，通过在挖掘机安装定位及远程监控系统，卡特彼勒、日立等厂家实现灵活的分期付款、银行按揭等销售模式，扩大了市场份额，而监控系统可远程停机、定位拖机等核心功能保证了购买方难以违约，保证了厂家的经营风险可控，又增加金融收益。

图：挖掘机数字化后台（定位监控功能）

服务数字化，简单说就是以云软件后台提供流程化数字化服务，从而控制渠道、客户（B端）和用户（C端），保证业务流水长期可持续；服务数字化围绕提供产品的过程可分为售前、售中和售后数字化：

售前服务数字化主要依托CRM（客户关系管理）或微信企信等营销工具，将分散在销售手中的客户资源企业化，通过数字化工具快速收集、分析了解潜在目标客户需求,向分层分类的客户精准推介产品的过程，以提高销售成功率;

售中服务数字化是针对客户决定购买产品后的系统服务,包括渠道响应、在线合同、商务付款、订单修改、收集实际客户（用户）信息、物流（快递）查询等，目的是提高客户体验，让客户主动提供见证传播;

售后服务数字化则是利用数字技术提供方便快捷的产品使用培训、远程运维、故障维修、备件配送等线上线下服务，目的是降低批量服务成本，提高用户复购率。

图：挖掘机服务后台

企业将产品数字化和服务数字化（特别是售中、售后数字化）结合起来，可以形成多种业务组合。如何分析客户需要，实现硬+软结合，我们将在后续专门文章深入讨论；

以前面分析的挖掘机行业为例，以租代售、主动式配件销售、二手回购等业务模式，现在三一重工还在加强挖掘机操作数字化和5G远程遥控等，这些也是制造企业产品&服务数字化的创新尝试；

业务数字化，则是指围绕主产品线及其服务所形成的经营单元（BU）,进行全链路数字化；包括产品服务体系的数字建设、品牌数字化、产品销售、渠道数字化、服务支持、风险管理等数字化设计，利用数字技术和业务场景，形成对企业更有利的业务模式。

业务数字化典型案例就是瑞典利乐公司，利乐本身是液态食品（牛奶、果汁）包装设备的供应商，购买利乐灌装设备可以很方便的分期付款，除了低首付，利乐还会派出专业服务团队KAM进驻客户的工厂提供规划、技术及品控、品牌等服务（售中服务）；

利乐设备只识别有自身专利条形码的无菌包装纸，其他厂商包装纸是无法进入机器进行罐装的。通过这样的产品数字化手段，利乐公司锁定了客户，必须固定购买他的包装耗材。

同时，利乐通过长期契约化的镶嵌式客户服务，培育了服务新价值，让利乐的派驻团队也成为了客户大脑的一部分，使得客户对利乐高度依赖，也及时掌握客户动态和产业数据。

就这样，业务数字化后的利乐将客户的一次性购买行为，变成了终身购买行为，保证长远的利润流。据统计，95%的中国奶业都选择利乐的设备，1000条生产线在日夜不停的使用其的耗材，利乐旱涝保收的分走了中国奶业20%利润，说整个中国乳业都在为利乐打工并不为过。

4、管理数字化，是为企业赢得竞争的时间，让传统企业有一定资源和财力，推进和完成数字化转型。

产品数字化、服务数字化是业务数字化的根基；业务数字化和管理数字化是有主从关系的，管理数字化是为业务数字化服务，需要围绕业务数字化这个主轴来上系统，并明确上应该上哪些系统，哪些要自研，哪些借用外部系统更有效率。

管理数字化是必须要推进的，而且是持续不断推进，要列入年度经营计划的重点工作，而年度经营计划的核心工作是如何开展产品数字化、服务数字化；管理数字化主要为企业赢得竞争的时间，让传统企业有一定资源和财力，推进和完成数字化转型。

数字化转型就是利用新一代数字技术与业务场景结合创新，改变企业为客户创造价值的方式，实现产品和业务数字化，成功打造符合数字经济的新业务模式，获得面向未来的持续竞争力。

产品的数字化、服务的数字化、业务的数字化不是一蹴而就，是需要充分的时间和周期，不断的探索、试错和进化。这对传统企业的人才结构和核心能力，也是一种升级重塑的过程。

传统企业的数字化转型可能不能完全思考清楚、规划明确，但方向正确就不怕路远。当务之急，企业应通过产品&服务数字化和自有的数字应用，无声的渗透到经销商、客户中进去，一点点将主导权抓在手里。

未完待续，下一篇题为《数字化转型是为产业过剩的存量竞争做准备》