文章开始，一定要再强调一下：本文只是卷爸初读比音勒芬IPO说明书和部分券商研报数据后的粗浅思考，并未完成全部内容研究。目前本人仍未持有相关股票，仅作为个人刷题练习和研究的思路探讨，请勿依据本文草率作出投资决策。

有兴趣的朋友，可以微信搜索“卷爸书房”，那里不会搬家。

万字长文，从数据的蛛丝马迹中，寻找线索，还原一个真实的比音勒芬。

如有纺织服装的业内人士，若能指出文章中的认知错误，更将不胜感激。

LET'S GO!

服装行业，从性别看。分女装、男装、童装。各有特色，不能放在一起比较和竞争。我们只找同档次的对手，至于他们的近亲，随他们去吧。女装和童装不是好产业，女装变化太快，童装体量太小。

女装，和女人一样，善变。（除了领导大人和读我文章的所有女性朋友）线下门店喜欢，可引流，追求新鲜时尚，过季后库存压力山大。

童装，近几年CARG增长好，家长舍得花钱，更新换代快，半年最多一年就要换，满足人类养子欲望。养子欲望的本质是经济压力和精神寄托，由于社会的变迁，经济压力从养儿防老变成了社会保险，精神寄托从生孩子变成了养猫养狗，想了解更多，看《人类简史》。

男装，狗一样不如，男人逛商场都是陪女人，万一碰着自己老婆还得家破人亡。

女人靠逛，随机性强。男人靠拿，目的性强。

所以，在稳定性上，男装的不变且单一要好于女装的万紫千红，孩子市场太小，捡垃圾送的，不需要考虑。基于我们更喜欢不变的赚钱（BAO LI）行业，比音勒芬，赛道有看头。

比音勒芬的客户群体，针对35-50岁的中年“成功（YOU QIAN）”男性，目前的主力客群是60和70后，随着品牌的定位和年轻化趋势，现在也有了很多80，90后。看看价格就知道了，不是我的菜，还不如给孩子交点学费。

这群人都是人中龙凤，如果没有差异。怎么会花这么多钱买它的衣服呢。

要是从我的角度考虑，这公司得黄。幸好社会不都是我这样的Loser。

所以，有些事情，我们要突破自己的框架，从人生海海的角度看。

千亿市值江南春就说过，我都是优衣库，一款买一堆。乔布斯、扎克伯格、比尔盖茨也说过，我一次买7件，一天穿一件。这就是人类的人生海海。

创始人怎么干的，做到了今天？消费者又是谁，是否可持续，他们喜欢这个产品的什么？

创始人，谢秉政，温州人，干过各种行当，90年代代理华伦天奴等高端品牌的过程中赚了第一桶金，2000年买了比音勒芬的品牌，在国外考察时发现高尔夫服饰火爆，所以定位在了当时国内尚属空白的赛道，一干20年，建立了难得的上头成本。以至于今天可以切入1500-8000的中高端男装市场，和拉夫劳伦一竞高下。（记住这个人的切入能力，后边还要用到）

碎碎念1：谢总创业时，国内的高端品牌全部由外国人占据，绝对不是30、70、90年代美国创业时，市场空白的环境。这也说明了，为什么比音勒芬要起一个外国名，为什么他不是直接就是中年男人之光。也说明了，企业的盈利难于竞争，也源于竞争。我们的国货之光，赶快去国外建立上头成本吧。

碎碎念2：为什么收购品牌而不自己做一个？因为出师要有名。以我们大众很知名的FILA为例，1911年创始于意大利，风骚过后变成狗，2007年，百丽接手，仍然是狗，2009年安踏收购，给予团队足够的空间和清晰的市场定位，经过5年打磨，2014年开始扭亏为盈，并在2021年做了200亿营业额，直接占据安踏集团1/2营业额。虽然安踏很强，但是仍然要师出有名。

高尔夫，仅仅是一个切入口。一般切入后会有两种路径，一种是沿着专业市场的纵向扩张，覆盖球具、服装、球类用品等专业化路线。这类企业基本是从球具角度再切入服饰。如卡拉威、泰勒梅，服装仅仅为辅业。

还有一种是沿着服装行业，横向扩张，覆盖人群的多种场景服饰，进而涉猎配饰、家居、香水等生活用品。很显然，这种的市场更大且无需跨行业，难度更低，同时具备从中高端向奢侈提升的空间。这类企业一般从服装、箱包、内衣等行业起家，如以马球为切入的Ralph Lauren，以高尔夫切入的万星威、金狐狸、雅狮威等。以网球切入的法国鳄鱼。

根据不同口径综合统计，中国高尔夫人口大概300-500万，这部分统计包含了仅打练习场以及电子高尔夫人群，其中核心人口也就30-50万，该部分为真正下场经常打球的高端人群。无论从哪个角度看，由于人口基数太低，以及增长极为有限的原因，所以，比音勒芬由此切入，但真正的还是通过核心人群，不断辐射周边人群和场外需求。基本上专业高尔夫服饰占其营业额的比例也仅5-10%左右。

所以说白了，他们归根结底，还是一个服装品牌，高尔夫仅仅是切入点，发展在于服装品牌帝国，即所谓的师傅领进门，修行靠个人。但问题是，为什么到了2016年，招股说明书仍然这么描述自己？

公司认为的主要的竞争对手，竟然和自己不在一个水平线上。这完全是不公平竞争嘛。所以，在这句话里，我读出了（脑补了）创始人的隐藏锋芒和一个巨大的野心。野心就藏在下边这张图里。

这几十万人核心人群，非富即贵，精英中的精英。人家花几万块买衣服，不眨眼。你天天在人家面前晃悠，都是人，有人类的特性。会接触、会购买、会体验、会反馈。第一批客户的诞生，充分说明了，体验被高端人群认可。

那么认可的是什么体验呢？

高端人群选购时，又和大众品有什么差异倾向呢？

明显，高端人群更关注，品质、品牌、设计和服务。

先说结论：

品牌：通过高尔夫，切入心智模型，同时品牌建设是一个永远的任务。因为一旦停下来，心智就会被别的品牌占领，从而打败你。这也是为什么广告会是一个永续的行业，本质是一种渠道税。

品质：通过材料和工艺，从而提供更好的触觉。

设计：通过设计团队的人才和跟随创造引领潮流，提供更时尚的设计。

服务：提供形象顾问、私域流量维护，提供更好的服务。

从五感看品质和设计：

人类有五感：形、声、闻、味、触。即视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉。

服装涉及的主要是触觉和视觉，触觉对应的是工艺和材料，视觉对应的是设计。而且研发费用连年增长，也主要投入到了材料和设计的研发上，尤其是材料。

五感乃人性也（这里的人性，指的是基因对我们行为和思维的控制）。如果不理解，可以先想想味觉对神经的刺激，想想我们长大离开家乡，对家乡菜和妈妈做过饭的那份怀念。这种味觉的心智加上文化的积累，解释了一些食品行业的强大，比如可口可乐。（文化的积累在可口可乐里占据绝对重要的地位，不仅仅是味觉，一定要加上文化）

触觉是否一样强大呢？强如妈妈菜，会在某个你孤单的深夜或者妈妈永不在的时候，泪如泉涌一般，让你回到襁褓中婴儿的纯真与无助。

我开始觉得不会。后来再想，发现触觉就像一句话。“金钱就像空气，你不缺的时候，感觉不到它的存在”。

这就比如你住如家和五星酒店，床品的感觉是不一样的，那丝滑的鹅绒围绕全身的感觉，让你可以安然入睡。

所以我认为，触觉也是有记忆的。

比音勒芬做了这个事情。触觉的舒适感来源于什么？

一是来自于材料，纯棉、麻布、高科技材料的触感是不一样的；二是做工的工艺，有没有针对中国人的特点，进行个性化的调整。就像韩版西装比较修身，更显修长与气质。

在这个点上，比音勒芬一是利用各种高端材料，增加舒适感和功能性，比如抗紫外、抑菌、轻薄保暖、排汗清爽，久洗不变形等，二是针对国人定制版型，增加舒适度。例如35-50岁的成功人有个特点，就是很多人会有啤酒肚，所以在肚子附近的衣料，就会选用伸缩性更强的材质，让目标客群穿着的紧绷感更小，增加细节体验。

目前看，对于材料的研发，仍然属于采用现有大型国际头部企业的新科技，而不是自有材料专利，所以这个嘛，算不上啥护城河，你有我也有，毕竟这是服装公司而不是材料科学公司。不过我在启信宝查询了雅戈尔、地素时尚和比音勒芬的发明专利情况（实用新型和外观没用），相对来说，感觉比音勒芬还是比较靠谱的。地素好像就没有，不知是不是挂在某个子公司下，雅戈尔的很多专利都是生产工艺方面的，而比音勒芬确实有在研究材料。

视觉在上一篇讲过了，视觉是各花入各眼，情人为西施，重要的还是积累上头成本（加入利益集团，强化品牌形象，抢占消费心智）。目前的设计团队如下，其中冯玲玲是创始人的夫人。艺术这个东西，需要的是天才（疯子），不可复制不可判断不可强求，这点上，中等就是赢，不要指望着哪里都会有乔布斯，真要出现那就是风落的惊喜。

如此就能卖1500的T-SHIRT？不要让贫穷限制了我的想象力。

高端人群，要的是服务。曾几何时，你能记得你有专属导购?你能记得有人为你的穿衣打扮费心思考？

我在一部韩剧里见过一个场景，那些奢侈品服饰品牌的客户，会被记住尺码、身形、喜好，然后导购在新产品到货后，主动联系客户，在金雕玉琢的店里，哪里是去买衣服，简直就是参加T台秀，自己都不用试，会有相同身材的Model走来走去，让你看看满不满意。

1500的T-SHIRT，可能不够成本做到全部，但是专属导购，身材记忆，个性推荐，时尚搭配，那是没问题的，这一点点的小差异，通过时间，就会膨胀。这也解释了，为什么销售成本涨幅比较快，这都是上头成本，导购流失，不同的品牌损失度绝对不一样啊。所以比音勒芬导购会比同楼层其他品牌的导购工资高一些，以留住更优质人才，更好的服务客户。目前比音勒芬销售的70-80%客户为VIP复购，粘性很强。所以，这种私域流量的维护对中高端客户的作用还是比较明显的。

记住，这些仅仅能证明，比音勒芬对关键节点，做了该作的事，并不是买入的核心原因，因为任何一个竞争对手理论上，都能做这些事情，实际上由于局限条件的不同，有的还就真学不来。以上这些积累的上头成本只能算加分项。

我之所以看好，更多是因为差异化的定位和惯性趋势没到头。这些上头成本，才是牢不可破的护城河。

差异化的上头成本怎么攒下来的，惯性为什么还没到头，这可要换个视角，从头聊起了。

今天文章长，休息一下，顺便分隔内容。

服装分类从品牌的定位看，分为奢侈品牌、中高端品牌（轻奢）和大众品牌。市场份额为哑铃型，其中奢侈品和大众品是铃头，中高端是铃杆，比音勒芬的主要竞争对手和可以参考的发展路径，正是从铃杆中产生。

目前的服装市场，是一个竞争异常激烈的市场。而经济学的常识又告诉我们，只有垄断才有利润，竞争的企业有的仅仅是利息，是资本投入产生的利息。

比音勒芬已然找到一些基于差异化的垄断空间（怎么拿到的，下文会讲），那么是否能继续外扩，抢占更多的市场呢？

奢侈品都是几百年历史的文化、故事、品牌传承，重量级不一样。掰不过，想都不要想，蚍蜉撼树，会猝死。

剩下就要看，在行业自然增长的过程中，能不能吃掉同等对手的份额，再抢占一些大众品市场。

先来聊聊公司下探大众品路线，结论是看上去很美，路阻且长，掌门人人间清醒，未来可期。

这里我会引入雅戈尔的掌门人李如成做对比。只描述事实和局限，都是成功的人，我没有观点和立场的看法。

比音勒芬2018年，开启了第二品牌，威尼斯狂欢节，品牌诞生于1953年的意大利。没错，这也是收购来的品牌。

碎碎念：这些品牌真的是诞生在大几十年前的欧洲吗？真就这么有传承？1911年的FILA，1953年的威尼斯狂欢节，或者查不到是19xx年的比音勒芬。其实，这些都是故事，根本不重要，这是企业给消费者洗脑的一个惯用手段而已。千万不要以为穿上这些牌子就花开富贵了，能让你尊贵的人，只有自己。

比音勒芬品牌最早由香港商人于80年代经营，做成狗，后被谢秉政发现，觉得品牌名字不错，挺洋气，买下来后，将其定位为高尔夫服饰，于是中间加入了高尔夫的人物Logo，其中biem可以追溯为英文，Fdlkk英法两文都追溯不到。至于起源于哪年的法国什么小镇，连谢总自己都已经忘记了那个香港商人是怎么说的了。

前文还讲过，FILA的传承，也是安踏接手后，将其定位为运动休闲服饰，经过10几年的发展，近些年知名度和销售额都爆了。

所以我们学会了，这个行业的一个惯用套路，买品牌，重定位，搞设计，拓市场。而这个定位，往往是提前预判（DU BO）未来10年市场对服装的走势，太考验人了。

查查A股服装企业的走势，再结合这些年市场服装的CARG，看没看出什么门道？企业能上市，都有基本功，就好像职业运动员能上场，没有太菜的。但是大家所处的赛道却天差地别，赛道是什么?是人们对服装的需求。需求少了或者没了，整个行业你全垄断也没用。电灯发明后，你是卖不出去煤油灯的。汽车发明后，马车的公司只能消失。

这几年安踏、李宁为什么30-40倍PE，近些年涨了10几倍。为什么这么火，是因为人的选择更倾向于运动服装，5年CARG-13.4%，这增长率，完美。

为什么女装这么难做，拉夏贝尔穷的退市了，地素时尚不错的资产也是低估值，萎靡不前。看看那1.5%的增长，再加上善变和竞争激烈，纵然你有十八般武艺，也难敌四方来袭。

那么男装呢，0.6%，还真是不如狗，结合这个，你再去看看雅戈尔、七匹狼、海澜之家的走势，或许会若有所思吧。没人再爱穿那免烫的白衬衫了，已经不洋气了。

最后，咱们的靓仔比音勒芬，看到这数据，会不会觉得像喝了口矿泉水，然后大骂，假的，掺水了。这么高，凭什么？未来还能保持吗？

比音勒芬的解释是，一是产品力的口碑相传加高尔夫休闲时尚风定位准确，二是专注高端，坚持产品力，甚至吸引了很多奢侈品客户。我从创始人的解释中偏向于认为是真。

扯远了，上书说到公司开始下探市场，收购品牌威尼斯，价格定位300-2000中低端走量产品。市场定位度假旅游服饰市场，打造百亿空间新品牌，以亲子装、情侣装以及家庭装，满足细分市场的“功能性、设计感与拍照效果、家庭装温情体验以及时尚度”的四大核心需求，为我国中产阶级人群提供一站式解决家庭出游的着装需求。

听到这里，如果你兴奋的理解为公司有空间，会上涨，那就是被公司、研报或者媒体的立场所忽悠了，因为市场很大，不必然等于比音勒芬会赚钱，这个中间的逻辑传导链条还很长很长。我们必须抽丝剥茧，去了解看上去很美的背后会怎么样。

上文提到了掌门人高尔夫服饰精准定位能力，这里再次体现了掌门人对差异化定位的理解，因为目前的服饰品牌，没有专业搞旅游服饰的。掌门人想复制高尔夫服饰的路径，让人们一想到度假旅游的服装，联想的第一品牌就是威尼斯。

但现在的竞争格局是，每个人都有一块山头，想在对方的山头（300-2000）打败对方，靠的不是自己的正确，而是对方的错误。正如孙子兵法所云，不可胜在己，可胜在敌。无智取，无勇功，善战者无赫赫战功。

大众品的打法和套路完全不一样，再说人家也在严防死守。不要以为学会了一套太祖长拳，就可以长袖善舞了。为什么这么说呢？这里要引入局限条件看问题，因为天变了，不一样了。如果有看过我对抄作业思考的同学，应该知道，世上本无高人高招，一切都是局限条件的可能。这句话用马克思的话翻译就是实事求是。用佛学翻译就是一切有为法,如梦幻泡影,如露亦如电,当作如是观。用丁元英的话翻译就是天即道，道法自然，如来。用毛主席的话说就是人间正道是沧桑。用俗语说，就是天时地利人和。

在一个2022年的主持人视频采访中，聊到了这个话题。

谢秉正如是说，“这个威尼斯品牌，因为比音勒芬做高端，所以威尼斯定位中低端，想走量，考察完后，定位在度假旅游，比音勒芬原来定位在高尔夫，蓝海市场，威尼斯也想借鉴定位蓝海市场，做的人少嘛。能一站式满足中产人群度假需求，到现在做了接近有三年了吧。也算不错，但是呢？我觉得呢，也不是很理想，说句实在话。因为现在做品牌，跟我19年前做品牌，完全不一样，市场已经发生了天翻覆地的变化。所以这个我们原来考虑的这个东西，哇，这个市场很大，我们想拼命的往前冲，但是我觉得呢，现在已经不一样了，所以我们还是很稳的去做，目前来说呢，我们就开了几十家店吧，还是要慢慢去养，但是每年单店业绩还是在上升的，这就是目前情况”

如果不注意局限条件的变化，就容易认为，定位在蓝海市场，我本身又有经验，人类的思维就容易推导出来，那就大上快干，结果很可能是一地鸡毛。威尼斯的前期，掌门人就是这样想的。不过幸好谢总很快意识到了这个问题，改变了策略，认识到市场和成功中间需要的因素实在太多。结果又回到日拱一卒。我认为这就是掌门人人间清醒会导致在一个蓝海市场中未来可期的原因。

同时，采访中，主持人问谢总在关店潮下，他是怎么保持逆势增长的？

“挺辛苦的，挺累的。首先我感觉是定位，定在了高端线，并且对行业专心专注，20年来一直从事这个行业，也没有其他产业，喜欢在服装上去折腾。我个人的做事风格是往深处做，不断挖潜。有人说我做的很好，可是我从来不这么认为，包括我在公司里经常讲，我们做的很不够，我们和国际的奢侈品牌比，相差的还是太大了。我们要居安思危，要再努力”

“生活基本是两点一线，一辈子能做好一个服装够了。我也没啥爱好，原来还打打高尔夫，不过太浪费时间了，现在也停掉了。我希望做个百年企业，谁说中国不能做出高端奢侈品牌呢”

对于谢总说的这些点，我们且信且观察，是不是言行一致。

说到这，就要引入雅戈尔的创始人李如成的故事了。

雅戈尔，目前的三大主业，服装、房地产、投资。老板在服装行业赚了金山后，觉得服装太苦逼，还是房地产和投资来钱快。用李如成自己的话说就是“什么主业不主业的，赚钱就是我的主业”，这样的认知，最多成为一个顶尖的商人，却永远不会成为一个成功的企业家。两者的区别是，商人有赚有赔，企业家名留商史。换到走势图上，就是商人上蹿下跳，有退市风险。企业家稳步向东北，留下一方青山。

为什么这么说呢？企业家最重要的能力是什么？

在一次采访中，主持人问巴菲特和比尔盖茨，人成功的最重要因素是什么？两个人写在掌心，翻开后是同一个词“专注”。用中国话，我帮你翻译一下，就是“不疯魔，不成活”。

聊完了专注，咱们再聊聊局限条件。

雅戈尔怎么说也是几十年中国男装翘楚，能做出这样的成就，造就雅戈尔集团，李如成老先生的功力是毋庸置疑的。但由于现实发展受阻，2016年，67岁的老先生，在淡出企业管理很久后，高调复出，宣布要在三年内投资100亿元，启动科技与创新战略，打造服装实体产业发展的加速度，成为中国服装行业、乃至整个服务产业的时尚坐标。

百亿投资的重心是下注Mayor品牌，计划产品定价在8000元~15000元之间，打造“中国管理者的新装”。其中80亿元投入实施平台战略，20亿元投入实施会员战略、多品牌战略、 供应链战略及信息系统建设。

现在将近6年过去了，咱们来看看如此响亮的口号和大手笔预计投入，现在发展得怎么样了。

2022年3季度报的营收数据

2021年年报的门店数据

各位看官，有何感想。

想只解决想的问题，做解决做的问题，条件具备解决成功的问题。

买股票就是买企业，而企业不是企业家一个愿景一句话就能出结果的。

所以说，威尼斯品牌的下探之路，正如谢总所说，要慢火熬，等东风。这不是一件跑步加速的事情，不要给予短期过高的预期，长期我看行。

看完了下探，再来聊聊是否有机会在同档次市场提高集中度，抢对手份额。

这些中高端服装品牌的发展路径，和化妆品品牌的运作有类似的地方，都是从某个单品或品类切入，通过某些经典款产品爆火，然后继续通过创立或收购子品牌、子分类、做成多产品矩阵，再切入配饰、香水、家居等同类市场，最终形成一个完整的品牌帝国。

让我们回顾一下，Ralph Lauren的发展史。

前期成功经历了四个主要阶段：

（1）出色的产品设计； 

1967年，推翻市场主流颜色暗淡窄领带，作出颜色鲜艳的宽领带，一经推出即受市场热捧。

1970年，推出女装系列，模仿男装款式，按女性身材剪裁，极具个人风格穿着感，吸引大批职业女性。

1972年，革新马球POLO衫，将下摆设计为前短后长，设计硬衣领和柔软面料，将仅限于马球的运动服饰带入日常生活，立即受到美国男士热捧，并通过赞助电影《了不起的盖茨比》（1974）和《安妮霍尔》（1977）引爆流行时尚时代。

（2）多品牌策略； 

品牌定位：Luxury Group 定位轻奢；Polo Ralph Lauren定位中高端；Lauren Group定位价格亲民。

设计风格：Purple Lable 强调奢华精细面料；Double RL打造复古牛仔风；Polo Golf服务高尔夫专业服饰。多风格覆盖。

同时，该阶段切入配饰、珠宝、手表、家居、餐饮等周边赛道。

（3）渠道扩张； 

A: 分销+并购实现渠道快速扩张。

快速的分销模式，也为后续的发展停滞埋了雷，至2007年，零售店单店均额是分销店的48倍，但门店数仅为分销店1.39%。这不是一个躺着可以赚钱的行业。

B: 全球化带动经营规模增长

1981 年拉夫劳伦在伦敦设立第一家海外门店，正式进军国际市场。2001 年公司收购原欧洲代理商Poloco SA、PRL，2007 年收购韩国代理商Doosan 加强对海外渠道把控。截止2017年海外实现营收29.51 亿美元，占集团总收入比重达47.74%，较十年前提升22.59pct。

（4）生产外包专注主业，信息化系统持续优化供应链。

生产模式方面，1972 年起公司通过改革逐步将原材料及产品生产业务外包，自身专注核心产品设计、研发及营销环节。同时，通过产业转移降低生产成本。1998 年48%产品在美国生产，至2017 年国内生产占比仅3%。

仓储物流方面，1998 年公司仅一个Greensboro 仓储中心，主要负责男装产品物流，女装外包给第三方仓储。至2018 年公司已拥有11 个物流中心，其中6 个分布在加拿大、欧洲、日本等地，物流管理效率持续提升。

信息化系统建设方面，1998 年公司安装“point-of-sale”收银系统，可实现店内存货从进店至销售的实时监控。2006 年起开始安装ERP 系统，2012 年北美和欧洲地区安装JDA（配补货）系统，匹配门店消费需求和仓储存货水平，2015 年完成北美地区SAP 系统覆盖，2017 年完成欧洲地区SAP 系统覆盖。

后期的低迷经历了二个阶段（2012以来，业绩持续下滑）

（1）渠道拓展放缓，单店业绩低迷

2010 年后公司渠道拓展速度整体放缓，2008 年后单店面积小、店效低的分销渠道店中店快速增长，拉低整体店效水平。公司分销店数占门店总数近97%，收入占比仅50%，前期扩张缺乏统一规划致分销渠道单店业绩贡献低。

国内销售下滑。因国内竞争加剧、品牌形象老化、降价折扣等因素致下滑2013-2017 年拉夫劳伦美洲地区收入年均下滑7.47%，同时期轻奢品牌Coach、M&K 美洲地区收入复合增速为3.88%、2.88%。

海外后期增长乏力。公司的海外销售以分销模式及铺位面积较小的店中店拓展为主。2013-2017 年Coach、M&K 亚太地区年均收入增速达21.64%、71.89%，收入占比提升12.56pct、10.57pct 至24.37%、12.56%，拉夫劳伦增速仅1.35%、收入占比仅提升3.22%至15.12%。

（2）高负荷库存、重组成本拉低整体盈利能力

公司产品上市周期长达15 个月，待产品上架市场需求已发生改变，叠加销售低迷，导致过剩库存增加并转向奥莱等折扣店，进一步拉低销售毛利。

2016 年公司宣布重组，内容包括关闭超50 家门店、裁员1000人（占员工总数8%）、减除3 层管理层（原先9 层）、重新聚焦3 大核心贡献品牌Ralph Lauren、Polo RalphLauren、Lauren。合计重组开支约4 亿美元，另加1.5 亿美元库存减值。受重组成本拖累，净利率下滑明显。

综合以上，公司目前经历了高速发展和停滞整合两个阶段。

高速发展是通过大胆前卫独创的设计迅速占领市场，并作出引领一代潮流的大单品，迅速建立品牌认知度。通过品类扩张市场宽度，通过国内外渠道扩张市场厚度，同时利用信息化提高经营效率。这套组合拳打下来，成就了一个服装帝国。

停滞整合是因为加盟渠道低效、品牌老化、高端降价而导致的库存高企。

了解了这段经历，对于我们盯紧比音勒芬的发展，有借鉴意义。没有公司会永远存活，这些同行业的警示，可以让我们随时在盯紧比音勒芬发展的时候，脑里有跟弦，需要盯哪些关键点。但不要把他想成比音勒芬未来的路，这样会麻痹自己，形成自证误区，诱导我们失败。而是记住，即使是中高端品牌的服装帝国，也会在渠道拓展放缓后，显露出疲态和库存的压力。

那现在的比音勒芬处于什么阶段呢？

（1）通过新潮设计、材料、打造大单品：T恤小专家。

所谓“小领T”,指的是约5厘米的精致小领设计。通过这种领型,比音勒芬打造出了更贴合亚洲人脖颈弧度的领口设计,在视觉效果上起到了延展颈部曲线的作用,堪称“最适合亚洲人的T恤”。能隔离95%以上紫外线、堪比贵妇级防晒霜的高防晒性能,还是C型断面结构纱线搭配超强导汗排湿效果的面料,抑或是小领T的夏日专属治愈系配色,都让这款T恤的夏天属性爆表!值得一提的是,这款小领T还将日本高性能纱线与高针密织工艺结合,生产出了韧性超普通面料3倍的新面料,洗涤300次仍能不变形、不褪色。

目前该大单品占公司营业额30%+，比音勒芬T恤连续四年（2018-2021）取得“同类产品综合占有率第一”。

（2）通过多品类、多定位扩张市场宽度。

2018年，公司正式推出威尼斯新品牌，定位于度假旅游服饰蓝海市场，打造亲子装、情侣装以及家庭装等产品。在价格带上，切入更多人群。在目标人群上，独创度假服饰概念，切入专业细分领域。

（3）通过自营、加盟、线上模式，扩展市场厚度。

2016年底上市至2022年，店铺总数由600多，增加至1100多。同时在2019年开拓线上渠道。掌门人2022年采访中，线上已成为中国商业不可逆转的渠道，不仅要做，还要发力做。但也会考虑高端品牌形象保护和发展的关系。

（4）建立信息系统、智慧零售、智慧仓库等，提高运营效率。

如果对比Ralph Lauren的早期发展，具体工作似曾相识。不过对于比音勒芬来讲，现在仅仅是万里长城迈出了第一步，况且不是当年的环境。

掌门人现在对企业的定位就是做高端运动时尚服装行业龙头。因为与中低价位竞争，自己一点优势也没有，而且市场已经没有机会了。

下面复盘的Ralph Lauren中国之路发现，简直是一塌糊涂，或许正是些外资品牌的水土不服和在当时没瞧得起中国市场，给了国产高端品牌可乘之机。而比音勒芬却一步步积累客户信任、积累渠道关系、积累品牌形象、积累材料设计研发经验，广积粮，高筑墙，缓称王。

拉夫劳伦中国之路：早期经销模式致品牌定位模糊、渠道低质拓展，后期通过直营模式加强品牌、运营管理，与国内龙头品牌相比仍存差距。

2010 年之前：经销模式混乱致品牌发展遭遇瓶颈。公司初次进入中国大陆通过经销商运作，而Gucci、Burberry 等高端品牌已收回代理权转型直营模式。不健全的经销商管理制度下，不同定位子品牌混合销售、仿货层出不穷、二三线城市盲目选址等行为严重破坏品牌形象。

2009 年公司花费几百万美金聘请波士顿规划中国市场并计划取消总代理，但计划最终未执行，2010 年起公司大量关闭在中国市场的店铺至最终仅剩两家直营店。

2013 年至今：弥补品牌定位，渠道拓展仍未达预期。公司于2013年重回中国市场，电商和门店均采用直营模式。线下方面，2013 年公司表示未来3 年在中国开设60 家直营店，但至 2016 年8 月末仅开30 家，开店数与目标有一倍差距，门店数约为同期比音勒芬5%。线上方面，公司线上主营定位较低端的PoloRalph Lauren，成交均价、销量与比音勒芬低10.98%、21.77%。

如果真是个靓仔。20PE、肉眼可见成长（来自于品牌力和渠道拓展的惯性加速度）、现金流为真、管理层比较踏实、库存可控、应收良好、那我们还等什么呢？跌到10倍吗？

这篇我们定性看了企业，之后我们就要通过历年年报数据整理，定量看看，数据是否禁得起怀疑和考验。

上周卷爸周记没有内容，仅为实盘数据记录，有兴趣可点阅读原文提取。

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