执行力提升核心流程：
一、指令目标
二、人事组织（员工关系等）
三、过程管理（沟通先行，时间管理，结果导向）
执行力的重要性
“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。”——哈弗商学院前院长波特
“确定目标不是主要问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”——德鲁克
“没有执行力，就没有竞争力! 微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”——比尔盖茨
“一位管理者的成功5%在战略，95%在执行。”——ABB公司董事长巴尼维克把
eg：把信交给加西亚。
执行力的认知
个人
执行：即行动，指把想法变成行动；把行动变成结果；保质保量的完成任务，不折不扣的得到结果。
执行力：即“行动力”，就是把想干的事干成功的能力，注重细节，保证质量，按时完成任务的能力。
组织
执行：“贯彻、实施”，将战略落实到实处
执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的能力
执行力就是有结果的行动；就是将目标变成结果的能力。（不折手段，不打折扣）
执行力的衡量标准：
按质按量按时的完成自己的工作任务，达成目标的能力。
执行力不佳的原因
1：无共同认可的执行文化
2：管理者缺乏表率（己身不正，虽令不从）
3：团队无执行力高的人做表率
4：缺乏奖罚考核标准（孙武杀姬）
个人执行力不佳的原因
1：意愿不足
2：能力不够
3：时间不够
执行力的三大核心条件
1、目标：做正确的事
2、流程：正确的做事
3、人员：用正确的人
1 目标的重要性
明确的目标指令可以
1：指引我们前进的方向
2：发觉个人（组织）的潜能
3：使考核评价有依据
eg
弗洛伦斯—浓雾中看不到目标
确定目标的SMART原则
S_specific：设计目标，一定要具体，不能抽象模糊
M_measurable：目标可衡量，量化
A_attanable：目标要有挑战性，可达成行
R_relevant：目标与工作职责相关
T_time bounding：目标要设定达成时间
eg:
宝钢：1010规范，问题10分钟到现场，1次解决，0次返工。
巴顿：降落伞99.9%合格率提高到100%
目标年年定，总是难实现
1：目标没有定制好
——项目太多，不支持战略，描述不准确，没有课衡量的标准；
2：缺少评估和跟踪
——执行人能力弱，没有可执行的措施，缺乏周期和部门的衔接；
3：组织方面的问题
——上线不统一，组织架构和职责划分混乱，目标本身没有得到领导的认可和重视。
目标来源于企业战略
着手做任何一件事之前，先认清方向 ......企业如果没有一个清晰的战略或目标，就像人生的航程没有一个目的地一样。——史蒂芬.科维《高效人士的七个习惯》
航船如果没有目标，任何方向的风都是逆风。
目标的分解——PD（Policy Deployment）关键思想流程
第一步：是什么（突破思想)
第二步：什么进度（年度突破）
第三步：怎么做（确定关键性运作流程）
第四步：做多少（确定方法&跟踪）
第五步：谁来做（确定关键资源&规划）
KPI管理的重要工具——PD（把战略转化为行动）
1：明确和公司策略相关的目标
2：把目标转化为达成目标的行动
3：定义如何衡量这些过程
4：描述希望实现的结果、
方针展开的两个关键要素：
1：过程记录系统：X矩阵
2：重要对话过程
PD的主要步骤
1：为下一个目标设定收集数据
2：完成愿景讨论
3：完成发展计划
4：完成X矩阵
5：完成目标分解
6：完成行动计划
角色定位
承上起下；兼顾左右
管理者角色的两次转变
从关注专业技能和个人绩效到关注团队业绩方面的转变
从关注业绩到关注团队积极性的转变
团队领导的定义——一匹套在马前的马
他是一个队员，在需要做事情的时候，采取第一步行动，让队员跟随其后，然后逐渐把权利交给团队。这是双重角色：
a：知道团队工作的联合行动
b：培养团队的感情关系直到团队达到圆满为止
团队与群体的区别
决策方面：
1： 作为群体应该有明确的决策人
2：团队可能不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权
责任方面
1：群体的领导者要负很大责任
2：团队中除了领导者负责外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起互相作用，共同负责。
角色方面
1：群体成员的角色组合多为随机性， 互补性差。
2：团队成员，的角色是互补的，把不同知识，技能和经验的人综合在一起，形成功能互补，从而达到整个团队的有效组合。
团队协作中常见的瓶颈
1：成员们太“能干”，谁都只想演“主角”，不愿意当“配角”，以至于无法让其他成员与其共事。
2：团队领导者角色错位，无法一句团队成员的不同发展成熟度实施领导管理。
贝尔宾的团队角色理论
团队 不等于 群体
团队角色理论之父——贝尔宾
贝尔宾团队角色理论的应用
米格25的领先秘诀
米格效应——实现优异不一定要独特的个体优点，而在于整合利用。
（一）角色齐全
唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说，用我的理论不能断言某群体一定能成功，但可以预测某个群体一定会失败。
（二）容人短处，用人所长
知人善任是每个管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。
（三）尊重差异，实现互补
一份既定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在，没有一个人能满足所有需求。
但是团队却可以做到完美无缺，它并非是单个人 的简单罗列组合，而是团队气质结构上的互补。也正是因为这种系统上的异质性，多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。
（四）增强弹性，主动补位
组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策，互相负责，民主管理，自我督导的氛围。
团队角色管理
人人都可以不断进步，但无人能达到完美；但团队可以通过不同角色的组合达到完美；
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生；
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。
团队成员的挑选
1：细致分析岗位需求
2：留心候选人的能力，成就，失败，依耐性，以及对待工作，同事，顾客的态度
3：听听他们过去团队领导的意见
4：工作职责描述及期待业绩的标准
审视自己的部署（愿意与不会做，组成）
四象限：是否愿意，是否会做
策略：
1：指导性
能力有问题，可帮助解决怎么做，做什么。
2：辅导性
态度或者认知问题，可帮助认识到问题所在以及改进的必要，即解决为什么的问题。
激励+奖惩措施
过程控制——时间管理
在所有不公平中中还有唯一公平的资源：时间
什么是时间管理？
基于时间无法开源，无法节流，不可取代，不可再生等特性，去管理自我对时间资源的使用的方式，方法，以及与时间对应的事项安排。以求较少时间浪费，用最短的时间或者在预定的时间内实现既定目标的行为。
时间管理的理论及观点
1：着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。
2：强调行事日历与日程表，反映时间管理已注意到计划的重要。
3：将有限的时间，精力加以分配，争取最高的效率。
4：强调每一天的行动，都要与未来的方向一致，与目标接近。
为什么时间总是不够用？
时间分配不合理导致时间浪费及效率低下。
可能的问题：
1：缺乏计划
2：无目标
3：拖延
4：抓不住重点
5：事必躬亲
6：有头无尾
7：一心多用
管理工作中的三种时间
1：受上司支配的时间
2：受组织支配的时间
3：个人可支配的时间
前两种是必须去完成的；而第三种中则包含了：“受下属支配的时间”，如果管理者管理不当，这部分的时间甚至可能完全占据了“个人支配时间”。
为什么会是你背上了3只猴子？《谁背上了猴子》
帮助而而非替代——发掘部署主动性
面对带着问题的部署：
1：任何时候当我帮助你解决这样活着那样的问题时，你的问题都不应该成为我的问题，你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。
2：这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步采取什么行动。
3：在偶尔需要我采取行动的情况下，我们要共同决定，我不会单独采取任何行动。
如何进行时间管理要事第一，EG:曲突徙薪
1：重要的事情，早晚都得做
2：早做比晚做好；
3：论功行赏时，大家之注意到了那些积极“救火”的人，其实这是一个重大的误区。
4：早一点曲突徙薪，何至于焦头烂额。
四象限法：
艾森豪威尔法则
根据重要与否，紧急与否分成四象限。
第一象限：重要紧急——立即去做
工作中的主要压力来源于此，80%的事物来源于第二象限没有被处理好的事情。很多重要的事情都是一拖再拖到迫在眉睫。也就是传统思维状态下管理者的通常问题“忙”。
第二象限：重要不紧急——有计划去做
制定时间表，一个一个解决；在规定时间内解决就不会让第二象限的事情跑到第一象限去。
第三象限：不重要，不紧急——尽量别做
如休闲活动，办公室聊天等
第四象限：不重要，仅仅——交给他人去做
我们忙碌而且盲目的源头，最好的方法是放权交给别人去做，或者委婉拒绝以减少此类事物的发生。
效率手册
日程表及安排
沟通
沟通的基本法则
1：讲清楚
2：听明白
3：做正确
eg:
去年今日此门中，人面桃花相映红。
人面不知何处去，桃花依旧笑春风。
快速执行，机会才是你的！！！
本文完
初稿：2018年5月25日，21时58分
修订：2018年5月29日，23时38分
