本书中文版大约有17万字，本文内容比较长，我将用6300多字的文章，为你讲述本书的精髓内容——学习如何提升个人领导力，成为杰出的领导者。

说到提升个人领导力，成为杰出的领导者，很多人觉得这是难以学会的事情，认为优秀的领导者生来就具备领导天赋，有敏锐的直觉，懂得避开种种险阻，他们不论身处何种情况都知道该怎么做。但事实真的如此吗？本书作者认为，领导者的能力并非天生，具备优秀领导能力的人，不是因为什么都懂，而是在他们面临困惑与不确定时，知道如何先退后一步，诊断当下情势，提出关键性问题。

本书作者罗伯特·史蒂文·卡普兰，曾担任过高盛集团副总裁，现为慈善创投公司联合主席，同时他也是哈佛商学院管理实务课教授，并为数量众多的资深领导人教授过多门领导力课程。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书就是他十几年关于领导力课程教学与实践的精华总结。

在这本书中，卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架。这个领导力框架主要由愿景与要务、管理时间、反馈、接班规划与工作授权、团队把脉、团队典范、个人潜能7个关键问题构成。高盛公司前总裁亨利·怕尔森说道，领导者想要达到目标，充分发挥自身潜能，这些问题非问自己不可。

接下来，我会从3个核心问题展开，为你解读这个领导力框架：

第一、优秀领导者应该如何为公司设立愿景，以及如何制定实现愿景的路线图？

第二、优秀领导者实现目标愿景的过程中，如何激励员工一起实现公司愿景？

第三、优秀领导者需要具备哪些个人素质？

我们先来看第一部分，学习优秀的领导者是如何为公司设立愿景，并为此制定实现愿景路线图的方法。

1.如何为公司设立愿景，以及如何制定实现愿景的路线图？

如果你是一名领导者，身边肯定不乏这样的员工 ，他们总是抱怨工资太低，企业福利太差，公司制度不完善、工作缺乏热情。这些问题很普遍也很常见，但作为领导者，你是否有深刻思考过，员工发出这些抱怨的根本原因是什么吗？作为领导者，你又要如何从本质上解决这些员工的抱怨呢？

本书作者卡普兰解释到，员工有这些抱怨，是因为你没有向员工传达公司的愿景是什么，员工根本不清晰企业未来的发展景象是怎样的。

清晰美好的愿景，可以成为员工努力工作的源动力。例如起初和马云一起创业的团队成员，当时他们的工作环境好吗？很多人当时连工资都没有，甚至还要自掏腰包跟着马云干。这就是因为马云给他们描绘了一幅美好的未来愿景，告诉他们企业未来会怎样，以及他们是为什么而奋斗的。也正是这些驱使着他们即便在如此恶劣的工作环境下，也能焕发出工作热情，团结一致，拼命努力地工作。

再举个例子，被誉为四大经营之圣的稻盛和夫，就是一个擅长设计愿景的杰出领导者。80岁的稻盛和夫临危受命，接手拯救即将倒闭的日本航空公司，他仅仅运用了1年时间，就将面临破产的日本航空公司扭亏为盈，实现盈利，并且让整个公司的员工都焕发出了新的战斗力，充满工作热情。

记者问到稻盛和夫的成功秘诀时，稻盛说道，“日本航空公司衰败的主要原因，是日航员工思想意识涣散、不统一，企业缺乏清晰的奋斗目标。我任职日航的一年时间，主要做的就一件事，就是重新为日航树立企业的经营哲学，以及企业的奋斗愿景。”

这就是企业愿景的力量了，一个濒临破产的企业，稻盛和夫仅仅是为它树立了清晰的企业愿景，在一年之内，就让企业业绩实现扭亏为盈，并重新实现了上市。由此可见，作为一名优秀的领导者，能够为企业设立一个清晰明确的企业愿景，这是非常重要的能力。

我们都知道企业愿景是企业发展的重要基石。那作为领导者，要如何设定企业愿景呢？本书作者曾帮助很多大型企业领导者构建他们企业的愿景。他的方法很简单，就是把企业领导者召集起来，问他们几个问题，然后由企业领导者来回答。这些问题包括：

你在这家企业工作的原因是什么？你如何向你的孩子，描述你在这家企业工作30年的原因？

10年以后，你希望看到这家的企业景象是什么样的？你希望这家企业能创造什么样的成就？

这家企业的特色是什么？如果这家企业不存在，这个世界会有什么损失？

作者指出，问这些问题的目的，就是帮助企业领导者探询内心的声音，找到潜藏在心中的梦想，而这些梦想，往往是驱使你努力工作的动力。但不同的人，关于这些问题的答案也会不一样。因为每个人价值观不同，对于成功的定义也不一样。这也正是企业员工内部发生矛盾的根本原因。

这时候领导者如果没有设立共同的一个愿景，企业员工会就很难团结一致地共同往一个方向发力前进。企业的愿景，一定程度上来说，就是员工行为准则的判断标准，一家企业只有在明确自身愿景后，员工才会清楚应该往哪个方向走，才会知道做哪些工作是对的，哪些是错的。

例如前面所提到的稻盛和夫，他为日本航空公司设立的企业愿景，就是敬天爱人的哲学思想，要求员工以创业心态打工，以“一切成交都是因为爱”的理念服务客户。正是在这种企业愿景的感召和影响下，日航员工学会主动反思改进服务，提高送餐送水效率，观察并满足乘客需求。并致力于提升飞机准点率，做好起飞前各项准备工作，如今，日本航空公司准点率排名世界第一。

愿景固然是重要，但只有愿景还是不够的，优秀的领导者还需要制定实现愿景的路线图，明确自己的关键任务有哪些。

我们都知道，领导者要处理的事情很多，要参加各种会议，做各种决策。但领导者也是人， 一天只有24小时，手边能运用的人力和物力资源也有限。因此这就要求领导者务必慎重选择，挑出真正与实现愿景相关的重要事务，并把它列入要务清单。而这份清单上的内容，就是你要集中80%的精力和时间来完成的关键任务。

制定关键任务，就是要求领导者列出3-5项最重要的事情。如果你列出十几项任务，那就等于没有关键任务，这样做事的时候，你也会发现自己总是分身乏术忙不过来，工作也很难得到推进。

但如果你不明确哪3-5项才是你的关键任务，可以试着思考这个问题，“如果我要实现愿景，哪些关键任务是我必须做到最好的？”将问题的答案一一列出来，然后依据愿景做出取舍，分成不同优先等级，判断哪些是为了实现你的愿景，你务必要做好的，哪些是做到刚刚好就可以的。作者卡普拉指出，能够为实现愿景的相关任务制定优先级，这也是优秀领导必须具备的能力。

一旦你确定了企业愿景，知道实现愿景的路线图，剩下的就是要向员工不断传达这些信息，通过各种渠道将你所描绘的愿景深值于员工心中。只有这样，你才能确保全公司上下以特定愿景为中心，齐心协力朝共同目标前进。

例如稻盛和夫在给日航员工传递企业愿景时，就是想尽一切办法向员工传达企业愿景，开会上讲公司的企业愿景还不够，还要把它写成小册子发给员工人手一份，并且在公司各处墙壁，贴上企业愿景的标语，目的就是为了将企业愿景真正深入于员工内心。

2、优秀的领导者应该如何激励员工一起实现公司愿景？

但想要实现公司愿景，仅靠领导层的力量是不够的。作为优秀的领导者，必须具备激励员工一起努力实现公司愿景的能力。这也是本书第二部分主要内容：优秀的领导者应该如何激励员工一起实现公司愿景。

作者卡普兰给我们分享了两个实用有效的方法，第一个是建立教练管理式的反馈机制，第二个是做好接班人规划和工作授权。

所谓教练管理式的反馈机制，就是找到两到三个指导对象，分析他们的优势和缺点，并制定能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。教练式反馈机制，是驱动员工执行关键任务最有力的一种管理方法，它能有效提升员工工作效率，发挥员工优势，以最佳的方式团结员工的力量，实现公司愿景。

可能你会说，我们公司也有相应的人才评估机制，我们每个季度、每年也会对员工工作能力进行评估并给出改进建议。但这和教练式反馈机制，是有本质区别的。作者卡普兰指出，运用好教练式反馈机制的关键，在于平时就能及时指出员工的问题所在，而不是等到年终评估时，才告诉员工哪些做得好哪些需要改进的。教练式管理的及时作出反馈，就是要求领导者要经常观察你的指导对象，一旦他们出现问题，就及时给出指导建议，帮助他们更好的成长。

这就像学校的单元考试和专题测试一样，就是为了能够及时把握学生的学习情况，根据考试结果，分析学生对各个知识点的掌握情况，然后老师在根据结果做出反馈，制定接下的教学方向，哪些知识点是学生已经掌握了的，哪些知识点需要重新重点强调的，并以此来提高老师的教学质量以及学生的学习成绩。但如果老师等到最后的期末考试结果出来了，才给学生的学习给出建议的话，那就已经太迟了。

在企业也是如此，如果领导者等到年终时才给予员工评估反馈，员工已经不可能对过去的事情做出改变了。相反，如果你能在平时就经常给予员工反馈，指导他们如何进步的话，不仅员工可以在年终时获得良好的评估结果，而且他也会觉得自己被领导重视，能够从中得到进步，找到更多的成就感和满足感，从而激发出更高的工作积极性。

那教练式反馈机制如此重要，我们该如何在公司在实行呢？

首先，你可以挑选2-3位员工作为指导对象，分析他们的优缺点，然后有针对性的分配任务，帮助他们改进缺点、加强优势的训练。最重要的是，你要每隔一段时间，和他们交谈，给予他们反馈，帮助他们设立短期内具体的进步目标是什么。

作为领导者自身，也需要给自己找到一个教练，可以是你的上司，也可以是你的下属，你可以隔一段时间和他们进行谈话，询问他们的建议，找到自己的不足与需要改进的地方，以此来帮助自己实现成长。这就是教练式管理的反馈机制，不管是员工，还是领导者，都要找到自己的教练得到及时反馈，才能实现不断的进步成长。

说完教练式反馈机制，我们再来看第二个方法，做好接班人规划和工作授权。作者指出，优秀的领导人所肩负的重要职责之一，就是培养公司重要位置的潜在接班人，并且给予充分授权。说到接班人规划和工作授权，很多领导者都认同这样的观点，但实际上他们做的却并不好。这主要是因为他们没有意识到接班人规划和工作授权，对于实现企业愿景的真正重要意义。

企业愿景的实现，不仅需要有优秀领导者指引方向，更需要很多优秀员工的执行落实。一家企业能否取得成功，很大程度上取决有它能够凝聚多少优秀的员工共同奋斗。

作者卡普兰指出，优秀员工的去留，往往是取决于企业能否给予他们足够的上升空间，以及能否在一系列的任务中给予他们有效的建议和授权。而这两点，其实正是接班人规划和工作授权主所要做的主要内容。因此，作为优秀的领导者，对你的员工实行接班人规划并充分授权，不仅能使你的员工获得进步，更重要的是你能吸引更多优秀的员工为你的愿景一起努力奋斗。

那如何做好接班人规划和工作授权呢？首先，你要从公司整体人员架构思考，画出每个部门的接班人阵容图，在这幅图中，找到可以接替领导者职位的2-3个潜在员工，同时列出每位潜在员工需要培养的能力，以及培养的方案。

然后，你要根据手上的关键任务，对潜在接班人进行合适的任务分配，在分配任务的时候，要明确指出要求：哪些任务必须要做到最好，哪些任务做到刚刚好就行。

最后，在员工执行任务的过程中，你要能充分授权，不能直接参与任务，更不能去干预下属的决策。而是利用前面所说的教练式管理方法，对他们的工作结果给予及时反馈，做出必要的指导，帮助他们如何成长改进就可以了。

其实领导为企业制定接班人规划，是发现和培养优秀人才不可或缺的一环。领导者通过充分授权，可以让自己从杂事中抽身出来，让自己拥有更多的时间，来完成企业面临的更重要的关键任务。同时，作为接受接班人培训计划的员工，他们也会更加感受到领导者的重视，因此会更愿意为工作付出更多的努力。

所以，拥有良好的接班人规划，能对员工充分授权，不仅能让领导者有更多的时间和精力来做好更重要的任务，而且还有利于打造一个优秀团队，吸引更多优秀员工一起帮你实现公司的愿景。如果你也正在为寻找优秀人才而苦恼，那就不妨按照上面的方法，为自己制定接班人规划。

这就是本书第二部分的核心内容，主要跟你讲了两个能有效激励员工一起实现公司愿景的方法，分别是建立教练式管理机制；以及制定接班人规划，对员工工作充分授权的方法。

3、优秀的领导者需要具备哪些内在的个人素质？

但作为一名优秀的领导者，除了具备这些外在的工作准则和方法之外，还需要具备哪些内容的品质呢？这就涉及到本书的第三部分内容：优秀的领导者需要具备哪些内在的个人素质？

作为优秀领导者，需要具备的个人素质可能有很多，比如自我管理能力、亲和力、积极主动的心态、时间管理、强大的个人魄力等等。但书中的作者为我们指出，成为一名优秀的领导者，有两点品质是必须具备的，第一是言行一致的品行，第二是不断学习的能力。

什么是言行一致？简单理解就是你的行为与言谈是一致的。当一个领导者，能做到言行一致，说话算话，本身有塑造团队典范的效果，能潜移默化地影响员工。而且相比说话不算话的领导，员工会更喜欢与言行一致的领导共事，并愿意为之提供支持与帮助。

很多得不到下属的信任的领导，往往就是犯了言行不一致的错误。例如本来答应了要给员工加薪，但到了年底，却以公司业绩不好为由推脱了，或者是本来答应员工周末可以放假休息，却又临时告知员工周末必须加班。

越是优秀的领导者，越是能够以身作则，在言谈和行为上做到一致。比如联想公司的董事长柳传志，在创业初期，规定开会时谁要是迟到了，就要在外面罚站1分钟。全体公司员工，上至领导下至员工，无一例外都要遵守这个规则。

第一个被罚站的是柳传志的老领导，在罚站的时候，老领导非常紧张、满头是汗，柳传志也很紧张，对老领导说，您在这罚站一分钟，回头，我到您家里罚站一分钟。即使是柳传志本人，也先后被罚站过3次。

试问，有多少企业领导者能像柳传志那样，为做到言行一致、树立公司榜样，肯放下领导者尊严，当着众人面罚站一分钟的呢？其实每个公司都有自己的制度，领导者若能以身作则，言行一致，遵守公司的制度，自然在员工面前树立威信，影响员工也共同遵守公司制度。相反，领导者言行不一，就会严重影响领导者与员工之间信任关系的建立。

言行一致，说起来简单，做起来难。但作者指出，那些优秀的领导者，都会以此来要求自己的言谈举止。因为他们知道，与那些说一套做一套的领导者相比，言行一致，更容易得到员工的信任与支持，也更能团队员工一起实现公司的愿景目标。

言行一致是从品行上对优秀领导者所做出的要求，除此之外，优秀的领导者在思想上，必须要有不断学习的心态。世界上唯一不变的东西就是永远在变，尤其是在如今快速变化的市场环境下，竞争激烈，领导者稍微的松懈，很可能就会陷企业于危难之中。所以作为一个优秀的领导者，具备不断更新、不断学习的能力，是让企业得以可持续发展的重要因素。

举个例子，曾经风靡手机市场的诺基亚手机，正是因为领导者缺乏不断学习的心态，沉迷于当下的成功，过于迷恋自己在硬件设施领域的优势，失去了不断学习的心态，停止了进步的脚步，最终被设计更加人性化、更注重用户体验的苹果公司超越了。至今，诺基亚手机也难以重振旗鼓，东山再起。

正如作者说的，停止学习，便不在成长。作为一名优秀的领导者，尤其是大企业的领导者，拥有不断更新自己、不断学习的思想意识，决定着这家企业能否走得更长久、走得更成功。

4、总结

到这里，本书的主要内容已经讲完，我再简单总结下本书的重点内容。

1、作为领导者，为企业设立愿景的重要意义，你要学会通过提问，找到实现愿景的3-5项关键任务。

2、激励员工共同实现企业愿景的两个方法，分别是建立教练式管理的反馈机制，以及做好接班人规划和工作授权。

3、作者认为优秀领导者必须具备的两个品质，第一是领导者要做到言行一致，因为言行一致的领导者更能树立领袖典范，建立与员工之间的信任感；第二是领导者要做一个终生学习者，要具备不断学习的能力，因为世界时时在变，你的工作要求、你的企业生存环境，都会随着时间发生变化，作为领导者，不断与时俱进、不断更新自己，是让企业实现长期发展的重要因素。

更多详细内容，请翻阅《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

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