本次新冠疫情的影响，很可能超过2003年的非典。家居建材企业已陆续复工，但离全面复工尤其是家居建材市场回归正轨还有一定的距离。

疫情期间不断有企业老板问到：“如何度过疫情？”问这个问题，说明企业没有做过危机预案，没有危机应对的标准程序。问题来了，怎么解决？这是最低层次的思考。事实上很多问题都是时间解决的，当下能做的可能有限。设想华为如果不是在十几年前开始启动备胎计划，而是在被美国制裁之时紧急思考方案，也许华为已经成为了下一个中兴。

还有老板问到：“疫情后如何转危为机？”企业总希望在弯道超车，但是大部分都会在弯道翻车。危机来临，在解决当下问题的同时，更重要的是反思、复盘，寻找真因，以及如何防止问题复发。笔者认为真正重要的问题是：“如何应对下一次疫情？”这才是企业在疫情中要学到的。

比“抗疫”更重要的是“免疫”。疫情之下，决定企业命运的根本因素还是企业内在的健康程度——“企业免疫力”状况。“企业免疫力”不仅仅是对危机快速响应与处理能力，更是企业自身持续健康成长能力的直接反映。

本次疫情带给家居建材企业的反思是什么？应该在哪些方面建立企业免疫力系统？

1. 危机时检验企业文化建设

在顺境时，企业文化，愿景、使命、价值观，往往只是企业文化墙上的一段文字；在危机来临时，则最能检验企业文化建设。如果没有在危机之前建设企业文化，危机到来，人心可能先散了。

好的公司文化不仅能团结自己的员工，让员工愿意与公司共度难关，甚至放弃部分个人利益；也可以影响上游供应商以及下游的客户，供应商是否愿意延缓你的账期，客户是否愿意按时甚至提前支付款项。

企业文化建设一定要创始人率先垂范，老板怎么对待员工（老乡鸡董事长手撕员工“零酬劳”联名信），怎么对待上游供应商（在企业有能力而上游供应商比较困难的情况下，提前支付款项），怎么对待客户（提供更多支持，免除部分费用，延缓客户账期等），反过来别人也怎么对待你。

危机期间的行为、故事、案例，最能体现公司的企业文化，同时这些故事和案例也最能传承企业文化，甚至可以设定一个仪式，将好的行为和故事固化下来，不断提醒和强化公司的企业文化。因此反过来，危机也是企业组织文化、价值观得到加强的契机。

2. 关注企业的核心效率指标

企业一定要在平常养成“效率为王”的习惯，老板一定要抓住自己的核心效率指标。这里的效率指标包括但不限于：组织效率、资金运营效率、销售坪效。企业内耗严重，业务流程不清晰，信息交流不通畅，则组织效率必定不高。组织的低效容易被疫情放大，会扩大企业在疫情期间的损失，甚至加速企业死亡的进程。

资金运营效率是指做到一定的销售规模，需要多少资金；资金运营效率越高，意味着能用更少的资金做到更大的销售规模。资金运营效率很大程度上影响着公司的现金流，而危机期间，现金流就是公司的命脉。

坪效指的是每坪面积上可以产出的销售额；坪效越高，意味着在同等的销售面积下，能产生更高的销售额。坪效是产品开发、渠道管控、品牌营销、终端销售等综合能力的体现。家居建材企业坪效的提高，是在企业信息化、数字化建设，以及常态化线上营销推广的基础上的，因此危机来临时，坪效高的企业和终端，更能适应在线的工作方式。

家居建材行业是一个劳动密集型的行业，也是一个渠道为王的行业，所以老板们一定要关注“人”的综合效率，同时关注渠道的销售坪效。企业在平常构建了高效率经营的体质，也就拥有了面对危机的抗体。而效率高不高，跟同行比一比，跟想颠覆你的企业比一比，就知道了。

危机来临时，一定是核心效率指标最好的公司容易存活；一定是具备“效率为王”的基因的公司容易存活，同时在危机之后，这种基因还会得到加强。

3. 不仅开源节流，也从营运资本中要现金流

1月31日，西贝老板贾国龙提出西贝的现金流撑不过3个月，将疫情之下企业现金流的重要性提到更高的高度。企业要有灾备意识，要在日常对灾难来临、萧条来临做预案和演习。假设极端危机情况下，公司在很长一段时间内没有营收或营收极少，你的现金流储备能支撑公司多长时间？这是在和平年代要做的战争演习。充足的现金流储备，不仅能帮助企业度过危机，也能给企业的转型变革提供更足的底气。

 危机时期，企业也要借此机会修练内功，开源节流，减少不必要的浪费和开支。一方面在业务上关停并转：把部分项目或业务关闭；有些业务停一停，减少投入或暂停投入，止血；把一些部门、产品、区域选择性合并；或者团队转型做另外一件事，比如原有业务中某一块业务的加强。

另一方面，要善于从营运资本中下手要现金流。营运资本就是做生意需要的流动资金，企业需要做好精细化的管理，将供应商、客户、产品库存做好分类分级。比如哪一类供应商的账期可以加长，哪些客户的货款可以要求多付一点，哪一级产品的库存可以压缩一点等等，这些都是在营运资本上下手，管控、提升危机情况下的现金流。

4. 加速企业的信息化建设，提升企业“在线”能力

全面的企业“在线”包括四个方面：员工在线，客户在线，产品在线，管理在线。

疫情到来，迫使家居建材企业加速“在线”的进程。很多企业把会议放到线上，开展线上视频会议，这属于企业“在线”的初级形态。还有一些企业在线上开展学习培训项目以及线上直播促销活动，但如果不是有过这方面的经验，团队经过相关的训练，临时去做，效果往往不大理想。

企业“在线”不仅是员工远程在线办公，而是公司的上下游利益相关方，内部协同协作部门都要实现在线化，比如采购流程，客户服务，新客获取，产品展示，设计方案呈现，新产品开发升级等等。

如果说2003年非典普及了电子商务，加快了互联网的进程，2020年不幸的疫情，则将倒逼企业加速信息化建设，全面提升“在线”能力。

5. 提升企业组织能力建设

疫情期间，企业需要更敏捷的组织能力，更高效的组织管理，同时疫情也是企业反思、系统梳理自己组织能力建设的契机。

企业首先要对人力资源做盘点，进行精细化的分类分级管理。如果要在疫情期间降低人力成本，要自上而下开始，即：降薪从总裁开始。同时也要关注人才的流动，危机期间有可能低价获取优质资产，也有可能挖掘、吸引优质人才。

其次是员工技能的提升。很多家居建材企业在团队学习上投入不足，关注不深，组织培训开展不够精细，遇到疫情，在线学习的需求爆发，更显手忙脚乱。我们也看到很多优秀的企业，在“和平年代”就很关注团队学习，注重员工的个人成长，在学习项目设计、课程开发、讲师培养上有很好的积累，因此在疫情期间也能从容地开展多项学习项目。企业培训部门在此契机下，要系统盘点自己的工作，反思不足，并提升自己设计和组织在线学习的能力，使在线培训成为一种习惯，并不断优化，在疫情之后继续发扬。

最后，老板要反思自己的组织管理方式，要从“管控型”领导转型为“赋能型”领导，提高团队的自我驱动能力，提升组织反思的能力、协同的能力，并且更多的授权和信任下属。如此，疫情下也可能孕育出新的组织能力，比如：在线学习，线上招商，直播卖货等。

结语：

未来的一个季度到半年肯定是紧日子、苦日子，但只要企业没有死，从灾难中总结出来的就是财富。顺境可以成全一家企业，逆境则能成就一家企业。一个优秀的企业是要靠危机中学会的新技能，锻炼出的新体魄来成就的。

2020新冠疫情总会过去，下一次的危机也一定还会到来，谁能够迎来后危机的时代？就是那些在最困难的时候看到希望、找到问题，并且会亡羊补牢的企业。

                                                                                                                                  和君智业   康玎

                                                                                                                                       2020-2-28