创业经常开会，内部需求讨论，产品规划，外部合作伙伴交流沟通等等，特别高频。
记得在上一家公司，基本就是会议驱动的工作，要么是在公司开会，要么是在跟客户沟通。创业更是，很多不确定，很多变量，所以自然也就会议不少，甚至周末，晚上都是会议，一步步通过会议把不确定变成确定。
既然开会(不涉及头脑风暴)这么重要，但又有几个人了解开会的正确姿势呢？有的把开会当成了吵架的场所，有的当成了看手机的场所，有的则当成了在会议室办公，大量的会议不欢而散。
如何高效的开会，是一个很重要的事情，错误的开会姿势，就会出现误人，误事，误己。
我的理解，开会= 一群人 聚在一起 共同解答 问题 的过程。
而正确的开会则是如何更高效更质量的解答这个问题。如何正确的开会，我个人的理解是：
把开会当成一个产品来做。
如果是一个产品，那么开会的定义就变成了：
开会= 一群人 聚在一起 共同解答 指定问题 的过程。
从产品角度来看，解答问题，变成了指定问题。因为从产品角度看， 一个产品开始能够解决一个问题需求就不错啦。
所以作为产品经理（召集人）就需要：
先明确正确的开会目的，然后才是正确的开会过程。
把开会的人当成你的开发资源，通过开会这个方法把你的指定问题找到更好的答案。
明白了这个，作为产品经理（召集人）就当做产品一样，先明确开会这个产品的定义，然后基于需求，管理资源（与会人）并用一起开会的方法聚焦解决这指定的需求。
先明确开会的目的，一个唯一的需求：
讨论xxx人 在xxx场景下的xxx问题
开会前，召集者必须要提前想清楚，开会要解决什么人群什么场景的什么问题，以及问题所涉及到的相关人员。
例如解决公司员工在加班场景下的补助？解决A产品上线前的TOP bug的解决计划。(注意问题尽量可量化，越大概念认知不一样的就越多，越无法达成共同讨论的目的，就变成了头脑风暴，头脑风暴这里不涉及)
并针对这个问题需求提前准备相关信息，作为开会产品经理需要准备把给团队对齐的信息准备好，基于讨论问题的上下关联信息，平行扩展信息准备好，最好是先把自己的建议方案先做出来，便于会议中依此为基础，展开讨论和优化。
记好，如果自己不能把会议当成重要的事情准备，其他人绝对不会比你更重视。毕竟你是主角。
总之会前准备就是明确方向，建议方法。很多人寄希望于通过开会把自己的问题解决了，这是不现实的，在别人的信息输入不如你多的情况下，就更不要想别人做出比你好的建议方案。只能是听大多数人的讨论，听少数人的建议，自己做决策。
所以，一定不做无准备的会议，否则会出现一堆人信息输入为0，自然异想天开，各自发挥了，更多时候大家问题都不明确，就开始异想天开晒点子，彼此频道不同，自然自己什么都没有收获，会议这个产品就搞砸了。
然后是正确的开会：对齐，聚焦，高效。
明白了开会这个产品需求和输入，接下来开会过程就是开发满足这个需求的产品了。
首先就是对齐：跟到场的与会人员同步信息，聚焦开会的目的和相关的信息输入，让团队知道开会的目的。
接下来就是开会这个产品的开发了， 聚焦问题主干：个人感觉过程中最重要的就是聚焦，基于会议目的讨论的主干管理，开会产品经理（召集人）一定要把做好主干做好管理，确保团队成员讨论问题尽量不要偏离问题本身，每个参会人员都在聚焦思考问题，聚焦表达对问题的理解和建议，针对指定问题，开发更好的答案。
这个过程，很容易出现没必要的思辨甚至撕逼，而偏离了需求本身。容易出现讨论A问题跳到B问题， 容易讨论A问题跳到A问题的小细节支节上，主干是产品经理要管理的必要工作。确保讨论问题不要动不动就跑到叶子上，或者其他枝干上，同时还要设定激励的收益函数，创造好的讨论环境。例如主动点赞，耐心倾听，确保大家愿意主动发言，积极建议。
要有结论：一次开会，一个需求，必须要要有结论，例如，最用共识的方法，责任人，解决时间。即使是阶段结论，也要为下次再讨论作为输入。能够解决一个问题，就很不错了。我个人的经验是开小会，开高效的会。时间不宜太长，人容易疲惫。我创业经常开小会站着开，效率更高，每天的十分钟例会都是站着开，大家更聚焦。
没错，开会可以用产品的姿势来完成。
先明确正确的开会的目的，然后才是正确的开会过程。
每日思考，不求绝对，但求养成思考的习惯。
