案例重现：

        会议室正在进行新产品上市前的讨论，当讨论了价格、渠道政策、市场政策、物流之后。CEO提出了一个问题：“如果老客户对以旧换新的条件不满意怎么办？”。市场部经理说：“这次力度挺大的了，和以往相比有了很大的提升，应该会满意吧”；渠道部经理表示同意，然后说：“我倒是担心代理商对这个政策有想法……”；客服部经理说：“现场销售人员的培训很重要，很多时候接到投诉我们发现，都是现场的销售人员根本就没把政策和客户讲清楚，最后客户不满意就来投诉”；财务负责人说：“我现在很担心物流方面的压力，这么多的货涉及到物流、回收、配送、库房管理和旧货处理，挺麻烦的一件事。目前库房只有三个人，已经开始三班倒了，活动一开始就会有很大的进出货、统计的工作，人员不足啊”。还有其它参会者提出了新产品包装过于简单的问题，担心会在物流过程中出现破损。

        CEO认为大家跑题了，打断了大家的发言并表达了不满。会议室陷入一片安静，大家都看着自己的笔记本，再也提不出其它什么问题，却又都心事重重的样子。

       挺普遍也挺有意思的一个场景，估计大家都不陌生。CEO觉得大家跑题了“不回应我的问题就算了，咋又把刚才讨论完的内容拿出来说”。参会的经理们感觉和CEO完全不同，他们觉得是在全情投入讨论问题，而且表现了对CEO议题的最大支持。当听到CEO的评判后，大家很郁闷，开放讨论的氛围被打破，人们为了安全于是不再发言。

问题出在哪里？

1)  解决思路与提出问题混在一起谈

       每位参与者其实都在积极地响应问题。他们首先认为已经理解了问题，并从自己的角度进行了诠释。由于会议是动态的，人们又基于前面同事的发言信息，提出了自己的担心。人们觉得有必要依据各自的经验找出相应的问题，并提请其它参会者注意。

2) 每个都从自己的经验框架出发参与讨论

       会议中，每位伙伴都会从自己的思考框架出发参与讨论。这个思考框架来自于过往经验，对听到的观点下意识地进行过滤、判断，理解观点背后的意思，并对观点的重要程度、意义与价值进行自动排序。这就造成每个人的诠释与理解都是不一样的，引导师要充分认识并理解这一点。

3)很少人理解思维的差异化影响共同思考

       每位伙伴在积极参与的同时，也会因他人的发言产生不适感。这种不适感来源于大家对于话题的不同理解与判断。人们对于议题重要性、价值、建议的有效性都有自己的理解，当听到发言以后，马上就会按照自己的理解来评估他人在会场上的贡献。如果发现这些发言与自己的理念不一致，就会有不舒服的感觉产生。如果不能够很好的控制，整个场域会逐渐产生失去耐心、争辩、相互说服甚至对抗。团队将失去共同思考的能力，造成不可预估的损失。

引导师如何处理？

        在这样的一场发散的讨论中，引导师可以做些什么，帮助团队在拓展思路的同时，更加高效地达成共识？

1)不要试图通过控制来解决分散的观点

       很多引导师认为，大家的发言过于分散，应该用问题的方式帮助大家进行聚焦，比如“刚才我们要讨论的问题是什么？”，又或者干脆要求大家回归主题：“来，我们一起回到主题，聚焦一下……”。

        这样的控制虽然可以让参与者们停止发言，但同样也让他们感觉不到观点没有得到倾听，更不用说理解。更有甚者，有的参与者会想我刚才的观点就是与议题有强烈相关性的啊，你不让讨论，那我参加接下来的讨论还有什么意义呢……

2) 理解、记录这些想法

       引导师要理解这种情况是开放式讨论的特色，多元化的观点也是研讨会成果之一。引导师可以明确地告诉大家你听到了：“我们刚才已经听到许多伙伴贡献了许多想法，我想这些想法都是基于各位伙伴的实际经验所提出的，相信这些想法会帮助我们更深入的进行思考。下面我把已经记录下来的想法，分享给大家，也请大家看有没有遗漏，可以补充。”

​3) 推动想法的整合

       有的伙伴在多元化想法生发时，为了避免冲击主要议题，迫切想进行重要性排序。在这个阶段排序并不是重点，重点在于想法的扩展与整合。待整合完成以后可以再考虑排序的动作。引导师可以邀请伙伴们就刚才的这些想法做个简单的归类，并进行命名。比如财务关注的是物流问题、客服关注的是培训内容和质量等等。

4)确定聚焦问题，深入讨论方案

       归类完成后，引导师可以和参与者探询各类问题的影响程度，并从影响度最高的问题入手进行聚焦讨论。这样即保证议题的完整性，也能够避免过于分散的意见影响进程。

       在开放式讨论中出现分散式的观点，是经常出现的一种情境。一般情况下很容易出现各说各话、无法聚焦甚至不欢而散的情况。如何避免团队在对话过程中进入说服与争辩的状态，即达到拓展思路，又高效达成目标，这是对引导师引导理念与技巧掌握程度的考验。（全文完）