年末岁尾，怎么能少得了绩效考核来凑热闹？这可能是一个少有的、让所有人都一致感到不满的玩意儿。甚至包括很多公司的老板，也无法给予绩效考核更多赞美，毕竟BSC、KPI以及360度评价反馈全部做下来，真的很容易让人怀疑生命的意义。
然而绩效考核已经结结实实的存在了100多年，它也的的确确帮助商业世界进入了一个看起来更科学、更有序的“量化”时代。只不过越来越完善的绩效考核制度，就像一个不停打补丁的程序一样，美感渐失，漏洞却越来越让人忍受不了。
这个时候，偶有大脑空白的时候，也许普通人会冒出一个大胆念头：如果一家公司完全不设置任何绩效考核，那会怎么样？
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巴西有一家公司的老板，有一天就是突然这么想了一下。和普通人不同的是，他很任性的行动起来了。他废弃了公司过去的各种规章制度：不再记录员工是否迟到，不再下达经营计划，甚至不再给员工设置固定的岗位，不再自上而下的确定员工工资。
在这家名为Semco的公司里，员工可以自己定工资，自己制定生产计划，自己安排上班时间，自己决定出差花多少钱、找哪家公司合作。不再有规章制度约束，不再有各种报表、文书干扰，不再有严格的办公流程。简而言之：怎么舒服怎么来。
听起来很疯狂对吗？更疯狂的是，这种大撒把的“管理”方式，竟然让公司运行得很好。在放任自流后的十多年里，即使是在巴西混乱的经济政策，以及严重的通货膨胀下，这家企业的利润还是顽强的翻了5倍。
曾经有一阵子，连续14个月，这家几千人的公司没有一个员工离开。直到现在，公司每年积压的求职信都超过2000份。其中大部分人都表示，只要能够进这家公司，他们愿意从事任何工作。
这家公司的老板叫里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）。当他从父亲手里接过公司时，这还是一家典型的家族企业——金字塔式的管理模式，为所有日常或者可能的突发情况制定的各种制度，还有按部就班、纪律良好的员工。
老塞姆勒是一个奥地利移民，他在上世纪50年代一手创建了semco公司，当时公司的主要产品是一种离心分离机。老塞姆勒一生兢兢业业，几乎永远都紧绷着神经。他的一天严格围绕一份时间表运转：早上6点半起床，中午小睡15分钟，晚上7点45准时吃晚饭。
塞勒姆很小的时候就发现，父亲和他的公司笼罩在一片“不快乐”的氛围里。无论在家里还是在公司，老塞勒姆都表情严肃。他的严肃也是整个公司的“标签符号”，所有人都等着用严肃来赢得尊重或者制造一场恐慌。
比如父亲一旦发现自己的秘书迟到了几分钟，就会异常不满，而当父亲忘记用铅笔修改文件时，就又轮到秘书发怒了。大部分办公室的员工，为了避免“呛火”，总是用扔硬币的方法决定谁去送文件。
塞姆勒接班之初，延续了父亲对“事业”的追求和勤奋。他在短时间内成功的完成了几起收购兼并，将公司规模迅速扩大，最终让semco成为了一家生产包括水泵、洗碟机、空调制冷器以及搅拌器等在内的工业设备制造商。
但是塞姆勒同时也越来越意识到，公司的员工关系在持续恶化，管理层和员工之间有一种尴尬的对立。不管他们如何努力，员工的积极性都维持在一种不能让人满意的水平上。而他自己由于长时间的体力透支而很快病倒了。
在病中，塞姆勒重新思考了工作和生活的意义。返回工作后，他决定以一种全新的方式来经营公司。
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塞姆勒在他的各种演讲中总是会提到一个商业寓言：有三个砌砖工人被问到他们的工作，第一个工人说，他砌砖是为了赚钱；第二个工人说，他在把砖头堆砌出特别的形状；第三个工人说，他在建造教堂。
让一个人对工作有一种神圣的信仰，几乎是所有企业管理者的梦想。在100多年前，福特通过8小时工作制和远高出时代水平的工资来鼓舞人们。50年前，通用电气的杰克·韦尔奇用“末位淘汰制”来鞭策人们。
塞姆勒认为，人们越来越不需要“胡萝卜加大棒”的刺激和控制了。人天生就有自我控制和自我定向的能力，如果公司能够像对待成熟的人那样对待员工，他们就有能力从自己的行为和错误中学习和成长。
他甚至认为，韦尔奇的“末位淘汰制”是一种微型恐怖主义。而且那种做法是一种巨大的投资损失，因为所有面临解雇的人，都可以通过改变其工作位置而继续发挥作用。
所以，在semco，人们永远不用担心会不喜欢自己的工作。新员工可以用一整年的时间到各个岗位去熟悉，以最终找到自己喜欢的工作。他们还可以自己选择感兴趣的培训项目，而不是像大多数公司那样被自己的上司安排。
实际上，semco内部的上司少的可怜。公司大部分工作都以小团队或者小组的形式进行。他们的关系有时候是顾问、有时候是合作者，有时候是工作伙伴。而如果一个员工真的心不在焉了，公司还允许衙门无理由的请假3年。
曾经有人担心，如果让员工自己安排工作，那么一旦某个岗位上的人掉链子了，岂不是影响整个进度？后来他们发现，员工们不仅总能协调的很好，他们还开始自觉主动的变成了“多面手”，以应付可能的意外。
所有的员工都可以自己决定如何采购，或者跟供应商合作，公司没有规定，没有审计。员工可以自由查看帐薄，帐薄就在员工餐厅的一个架子上。为了让所有人都能看懂财务报表，公司专门开发了一个课程来教大家如何读懂资产负债表和现金流量表。
由于清楚公司运行情况，员工们可以参考四个指标定工资：在别处能挣多少钱；公司内部类似职责和能力的人挣多少钱；有相似背景的朋友挣多少钱；自己需要多少钱来生活。只要经过小组投票通过，公司按这个标准发工资。
公司的董事会永远有两个位子是空的，所有人都可以走进去一起开董事会。而如果一个决策可能会涉及到某些人，那么这些人就可以参与投票。
办公环境不用始终保持井井有条，只要周围的人同意，可以随意挪动或装扮你的办公区，如果你愿意，可以在家工作，或者随便穿任何自己喜欢的衣服来上班。甚至为了生产方便，工人们也可以按自己的意愿摆放机器。
他们取消了大部分文件工作，相应的也取消了几乎所有的秘书和助理岗位。人们聚在一起讨论和作出决定，不管什么级别的人，都亲自接待客人、亲自复印文件以及整理名片。因为需要亲自做这些事情，所有人都有意的只保留了最必须的文件——于是他们卖掉了大量的文件柜。
塞姆勒致力于让公司摆脱对任何一个个人的依赖，包括他自己。他每年至少有2个月的时间要用来旅游，而且从来不留下可以找到他的电话。塞姆勒也没有所谓更神圣的投票权，他的投票和所有人一样，所以semco的员工从来不害怕“权威”。有一次，他因为一句自作聪明的话，就被“轻易”踢出了一个叫“战略委员会”的组织。
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塞姆勒的种种尝试让很多人都不相信那是真的。很多人在听了semco的情况后，第一反应都是：完全让员工自治，一定会出现毫无头绪或者混乱的决定。
但是实际上，在塞姆勒的实践里，几乎所有的“不管理”都带来了更有效的决策的超出预期的执行力。比如他们曾经让车间的工人自己决定工作服的颜色，原本以为工人们的选择会五花八门，根本达不成一致。结果，工人们高票通过了一种管理层从来没想过的“石油蓝色”。后来发现，这种颜色的确是车间环境下最耐油污的。
然而，无论是在巴西还是在全世界，塞姆勒所传递的管理智慧并不总是被人接受。巴西工业联合会的官员指责他蔑视管理威权；当地的财经媒体既为他的领导力喝彩，同时又抨击他使工会的权利过大。
作为回应，塞姆勒说，管理威权不过是一个幻像。而知名的管理学学者沃伦•班尼斯的话也许更能够解释人们对semco的漠然和苛责：塞姆勒的种种尝试虽然看起来是先进和进步的，但迄今为止，还没有其他哪个人愿意像他一样把权力下放。
