今天我们继续来学习希斯兄弟的《决断力》这本书。希斯兄弟告诉我们阻止正确决策有四个因素，针对这些因素他们提出了提高决策成功率的四个步骤:

第一步，拓宽选择空间

第二步，把假设放到现实中检验。

第三步，在做出决策前，留出一段距离来考虑。

第四步，做好出错的准备。

这四个步骤合起来就是希斯兄弟希望我们掌握的决策流程，可以简称WRAP决策流程。

我们先来看看正确决策第一步:拓宽选择空间

如何拓宽选择空间呢？有的人很善于扩大选择范围，希斯兄弟研究了这些人的行为习惯认为我们要从一下几个方面来增加我们的选择范围。

一，改变思维方式

1、考虑机会成本

“机会成本”（Opportunity Cost）是经济学术语，指的是我们做出某一选择时所放弃的东西。这个概念对于我们做决策来说很重要，考虑机会成本可以让我们思考更多的可能性。实际上，我们在做决策时却经常都没有考虑机会成本。比如说，有时候我们会为买一辆汽车的舒适版或者旗舰版犹豫不决。在这个决策中，我们通常会着重考虑是购买舒适版的性价比高呢，还是购买旗舰版的性价比高。却不会考虑这两种车型的差价可以用来做别的什么事情。例如，我们可以用这笔差价带一家人出去旅游，或者是让孩子去学习弹钢琴，这就是机会成本。考虑了机会成本你还会购买较贵的旗舰版吗？加上这个选项，或许就会有更多的人愿意购买便宜点的舒适版了。

2、假设所有选项都消失了

“消失选项测试”是另一个打破狭隘思维的方法。有时候我们的思考会被困在一些选项当中非常纠结，这个时候如果我们试着将这些选项全部抹去，逼迫自己用别的方法来解决问题，或许反倒会豁然开朗找到一个更好的选项。

3、从局外人的角度审视决策

旁观者清，当局者迷。受到当局者身份的影响，我们往往会在决策时不自觉地限制住自己的选项。在决策时我们不妨从一个局外人的角度来审视我们的决策，或许会让我们考虑得更加全面。

二，同时思考各个选项

我们已经知道大多数人和组织在做决策时往往只会思考是否选择某个选项，这种方式会增加犯错误的可能性。正确的做法是把所有的选项全部摆到桌面上，对比分析它们的利弊。这就像是军师在给主公献计献策时，会同时提出上、中、下三策来分析利弊。

这种做法有三个好处:

1、能够帮助执行者了解“现实情况”：什么是可能的，什么又是不可能的，其中含有什么变量。这种理解提供了做快速决定所需要的信心。

2、让我们避免固执己见。人们的选择越多，就越容易减少对某个选项的偏爱，也更容易听得进别人的意见，根据客观事实改变自己的立场。

3、更容易考虑到后备计划。比如说，某个公司同时在与多方伙伴进行磋商。当它与首选的伙伴磋商失败后，就可以与第二位选择的伙伴达成协议。相反，如果这个公司一开始就认定了唯一的选择，那么那些磋商很可能因为一直谈不拢而耗费时间，最终会“为了达成一致”做出巨大的让步。

注意事项:

1、剔除虚假选项

我们的决策选项当中可能会混淆了一些虚假选项，它们只会让“真实的”选择看起来更好。我们要注意把这些虚假选项剔除不让它干扰我们的决策。

比如，许多房地产代理商承认，他们会先将一些状况糟糕的地产展示给客户，这样后面参观的地产看起来就更具吸引力。

又比如，基辛格就曾经谈到了一个在理查德·尼克松总统身上的例子。当时尼克松就关于欧洲的某个议题正在考虑对策，美国国务院提交给尼克松一份写有三个“选择”的备忘录。基辛格发现其中两个选择显然不可行，合理的选择就只有一个。基辛格开玩笑地说道，最经典的例子就是让尼克松在核战、当前政策和投降之间做选择。 尼克松可能以为他有选择的余地，但那不过是假象。

2、同时采用预防心态和促进心态

我们的积极性和接受新机遇的能力会受到两种心态的影响：一种是“预防焦点”，它总是聚焦于使我们避免消极结果的问题上；另一种是“促进焦点”，它总是聚焦于使我们追求积极的结果的问题上。

这两种心态各有各的优点:预防心态的最大优点在于谨慎；促进心态的最大优点在于热情。但它们也各有各的缺陷。

比如说，一家关注削减成本的预防焦点型公司容易产生 “受困心态”。这时消极的情绪会弥漫整个公司。集权、严格控制以及不断裁员的威胁使得人们关注的焦点仅仅是如何生存下去。 另一方面，对于一家促进焦点型公司则容易变得天真和反应迟缓。这些公司容易形成乐观的文化，使得他们不容易看到危机的严重性。

然而，我们经常会陷入预防或者促进的单一心态当中。如果我们可以兼顾二者，寻找到既将危害最小化，又将机遇最大化的选择，我们就能做得更好。

例如，你的公司预防心态起主导作用，在不断地削减成本。这时你就可以将同事们向促进焦点引导:我们原本打算削减5%的成本，但是如果我们可以削减8%，并将多出来的这些钱投资到最好的机会上，结果又会怎么样呢?

3、选项过多也是有害的

前面我们一直在说多个选项的重要性，似乎给人一种选项越多越好的感觉。

我们现在来设想一下你来到一家从来没有吃过的餐馆就餐。老板递上两份菜单让你点菜，一份只有20个菜，另一份有80个菜。你更喜欢哪份菜单？哪份菜单更容易让你决策？

针对这个问题有人进行过一个经典研究：他们监测了食品超市内消费者的购买行为。一天，超市内设立了一个可以试尝6种果酱的桌子，它受到了人们的喜爱；又一天，超市摆放了一个陈列了24种果酱的桌子，这甚至比前一次还要受到人们的欢迎。但到了收银台那里却发生了令人惊讶的事：在6种果酱中进行挑选的顾客，他们掏钱购买一罐果酱的可能性比那些顾客在24种果酱中挑选并购买的可能性高出10倍！看起来试尝24种果酱是很有趣的，但是在其中挑选却是令人痛苦的。

事实上，心理学家已经发现了“超负荷选择”的危害，以及人们在面对众多选择时容易大脑停滞的倾向。因此，当我们拥有过多的选项时，应该尝试着做做减法，删除那些虚假和不重要的选项。

三，看看别人是怎么做的

有时候我们会找不到更好的选项，陷入思维的僵局当中。这正是我们该去从别人那里寻找解决问题的答案的时候。既然可以从世界上这么丰富的选择中进行挑选，我们又何必非要自己提出想法呢？

我们该如何借鉴别人的方法，来增加自己的选项呢？首先应该从内部寻找，然后在行业内寻找，最后是在其他领域内寻找。

比如说你是一个中学的校长。你们学校的学生每天都要花很长的时间排队打饭，那你该怎么解决这个问题呢？希斯兄弟说，你应该先从内部找经验，再向外面寻求借鉴：

先看内部有没有“亮点”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？

再看同行：别的学校食堂，是怎么做的？

如果同行也不行，再找其他领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、超市等，看看它们都是怎么做的？