16.战略性乐观主义和防御性悲观主义
应对挑战的战略分为两种：战略性乐观主义和防御性悲观主义。“战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。”研究发现，防御性悲观者的表现和战略性乐天派一样好，甚至更好。“他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑，并将其转化为动力。一旦考虑最糟糕的情况，他们就会努力设法避免这种糟糕情况，仔细思考每一个重要的细节确保不会失败，这样他们就会有一种控制感。”但是，前提是你必须对目标坚定不移，这时候悲观和焦虑才是财富；如果你本来就对目标摇摆不定，焦虑和怀疑只会加剧你的摇摆。
17.紧迫感和灭亡公司练习
哈佛商学院教授约翰·科特对100多家公司进行的重大变革进行了研究，发现他们犯的第一个错误是，未能建立一种紧迫感。高管低估了让人们脱离安逸区域的难度，如果没有紧迫感，人们不会做出必要的牺牲。相反，他们会墨守成规并且采取抵制。”药业巨头默克公司的CEO肯·弗雷泽的做法是，他要求公司高管们想出一些能够使默克停业的想法。高管们分成小组，假装是默克公司的主要竞争对手，绞尽脑汁，想如何做才能给默克公司带来冲击。随后，他们再转变回公司高管的角色，思考如何对抗这些策略。这种让公司灭亡的练习可以让人们看到未来会发生的损失，从而迅速建立起紧迫感。
通过更多地强调损失而不是所得，极大改变人们的风险偏好。破坏现状，向人们强调不这样做会带来的坏处，将要面对的损失，这时人们就会更愿意采取具有风险的行动。卡内基梅隆大学的教授安妮塔·伍利在对情报机构的反恐小组进行研究时也发现，当小组处在防守角色时，往往倾向于求稳，试图防御所有威胁。他们会收集大量信息，直至最终被信息淹没。但当小组处于进攻角色时，他们会想出许多创造性的可能，然后深入探究其中一到两个袭击计划。
18.改变关注对象
关注受害人会激活心理学家所说的移情的愤怒——为受害者打抱不平的愿望。当我们对别人感到气愤时，我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时，我们会寻求正义和更好的制度。这时，我们+想要的不只是惩罚肇事者，我们还想帮助受害者。
