无论你是在政府，还是在企事业单位，只要是组织，就有人与人之间的合作，有合作就有分工，那么，要共同完成组织管理目标，就需要建立合作促进目标达成的机制。而这机制中的动力机制设计就是绩效管理。业界关于绩效管理的理论、案例类书籍可谓汗牛充栋。纵观理论研究、实操应用中的绩效管理，笔者思索总结认为惯常的组织绩效管理易遭遇七大误区，具体如下：
误区一，绩效指标定夺难，要么定的太高，组织成员蹦着高都完不成；要么定的太低，没有挑战性。
解决方案：一是看同类，没有同类看同行，没有同行看过往；二是定量分析，基于调查研究的定量测算，在测算基础上确定指标；三是双向沟通，在沟通中解决认知偏差，形成指标共识。
误区二，只顾结果，不顾过程。绩效管理只要求结果兑现，不管组织成员如何搞好过程操作，全程甩手掌柜。
解决方案：一是找准自己的定位，作为组织成员绩效管理的掌舵者，你不光要给组织找目标，你还需要帮助、辅导组织成员实现目标。二是在结果方面要发挥裁判作用，在过程控制中要发挥教练的作用。
误区三，既要结果，又要过程。定好了需要组织成员达成的结果指标，又给组织成员规定好过程操作方法，抹杀了其发挥空间，导致绩效不达预期。
解决方案：一是定好位，鱼和熊掌不可兼得，绩效管理要结果，不要过程。二是对过程的关注是教练角色，你只有建议与辅导权，你不能替代决策与实施。
误区四，绩效管理不达标便扯皮，结果绩效管理变成了责任划分的研究阵地。
解决方案：纠正定位，绩效管理不是用来分责任的，只有事故处理才分责任。绩效管理是要求谁的人谁管，谁的院子谁看管，谁的责任都是你的自己的责任，只要指标完不成就考核你责任人。
误区五，绩效评价双方陷入评分争分困境，从绩效目标上跑了偏。
解决方案：一是目标设置要以结果为导向，不是为了分，是为了经营管理目标的达成。二是要建立双向沟通渠道，过程控制的密度与方法辅导要跟上。
误区六，绩效考核结果应用不充分，除了弱挂钩工资便束之高阁。
解决方案：一是要跟组织成员绩效特点量身定做培训计划结合起来；二是要跟薪酬奖金分配挂钩；三是要跟岗位职级调整挂钩；四是要跟晋升、干部储备与人力资源规划挂钩；五是以公平透明的绩效成绩促进内部成员良性政治关系。
误区七，忽视绩效反馈与绩效面谈，往往形成绩效管理“淡沟通”局面，从而影响绩效改进水平。
解决方案：一是及时采取绩效反馈信函或者绩效面谈方式沟通成员绩效管理中突出的亮点和存在的问题，促进优势发挥与短板弥补。二是坚持绩效问题的持续关注于改善辅导。
如此，你则可以走出绩效管理七大误区，从而领会绩效管理的真正内涵。绩效管理的目标只有一个，那就是提升组织成员绩效，实现组织目标。
