在“心脏病早期鉴别诊断仪”这个项目上，我意识到三个问题。
第一、当时的286PC机不够稳定。有时候会出现在测试过程中突然“死机”这种情况，虽然发生次数不多，但很讨厌。我们有专门的抢修服务小组，如果在北京，问题不大；但在外地，成本高而且消耗时间，有时候确实很麻烦；
第二、产品的成熟度还是不够理想。鉴别和诊断肯定是有误差的，如果结合医生的专业判断，效果还可以。问题是专利人给我们的模板，有时候误差也不小，这就是问题所在，这种质量不稳定的产品，再继续销售下去，我们也会面临一些棘手的问题。
第三、产品专利人，确实也就是这个水平了，指望他的团队在短时间内对产品做出更大的提升和升级，可能性不大。而且我个人对专利人的一些做法也有些反感，他们居然暗中和中关村其它公司，签署了同样的协议，更换不同的名称，在市场销售同一款产品。
我决心适当时候转型，停止这一产品的销售。
由于一下子拥有不低于3、400家医院的有效信息，同时又和100多家主要在外地的医院有了良好的沟通和一定程度的合作，这个资源，已经远远超出了仪器本身的价值。
这也是这半年多销售，我认为获得的最宝贵的财富。
那时候我也算有点入行了，我很早就放出风，八达公司拟以优惠条件，购买各种医疗仪器的专利技术项目。
期间和我联系的有“24小时心脏跟踪器”（如BP机大小，也称动态心脏监测仪）、还有“氧立得”、“助听器”等项目。
当这些专利持有者听说八达公司拥有一个不算小的医院营销网后，动作积极，条件提的也不高，例如，“氧立得”和“跟踪器”人家开价非常低，要求“入股”分成的条件，都远远低于我的预期。
氧立得的专利人，就想在北京解决一套临时住房。民政部门也给八达分配了福利性住房，两套两居室，完全可以给那个发明人居住一套（那时候还没有房产权一说），住房分配权，还是在八达手里，假如对方做不到合作的要件，八达可以随时合法地回收住房。
这些产品潜力都很大，适用范围广泛，有相当的市场体量，是我们保持并进一步扩大和医院合作的有效产品，也是八达进入医疗仪器这一行的必要手段。
同时，还可以快速有效进行销售，提高公司的现金流。
如果以后在此基础上，引进当时价格昂贵且利润空间更大、非常成熟的产品，如进口CT机等，用不了几年，八达的医疗仪器事业将有望在行业内占据一个不错的份额。
那时候，在建国门外华侨村附近，有一个外国公司医疗仪器的大广告，我计算过，我的成本要比他们低很多，而且我们的团队更接地，虽然在技术、上游产品、企业的文化积淀、技术能力、资本、经验、管理等诸多要素，我们和他们的差距很大，但这正是我们积极奋进的空间。
我把我的想法和张经理做了交流，他基本同意我的看法。
不过这时候他在公司内做着另外一个项目，是“语音录入”，也就是用语音取代手指打字的技术。
为此他没少投入，组织了专业团队，在北京某财经学院内租了300多平米楼房，然后装修成静谧的实验室，大概有十几个理工男，在里面天天搞研发，历时超过半年，产品就是难以成熟，但钱却没少“烧”。
我对这个项目也有调研，建议立刻止损这个项目，借“诊断仪”的上升势头，公司应投入更多的人力、技术、财力到医疗仪器这一领域，强化管理，广开外引项目的渠道，进一步向宽度和深度拓展，巩固强化和这些医院的合作，同时抓住一些关系特殊的医院，深化合作，尽可能把他们的设备采购，多多抢进到我们公司。
如果此时公司有七八个能够推向医院的成熟产品，公司将会进入到一个新层面上发展。
客户是我们的，我们有资金，可以引入国内项目，代理外国项目，不断提高销售团队的素质和业务水平，做大的希望不是没有。
过后看，如果沿着我设定的路子走，空间会非常大。假如顺利完成改制，八达公司一定会成为中关村一颗冉冉升起的新星。
事实上当时张经理特别在乎的“语音录入系统”，两年以后还是止损出局了，而这一项目的成熟，大概是在15年以后。
老张说到底还是理工男，他拧不过这个劲。“语音录入系统”投入大，见效慢，周期长的弱点，使强调打“短平快”战术的张经理，很被动。我知道，他是被人忽悠了。
这就是我们的分歧，但我认为可以解决。
有一个不可解决的分歧，我们俩谁也无法解决。
我们到底给谁干？
我坚持一条，一定要找个机会和民政部门脱钩，起码公司不能再有什么所谓上级单位，他也同意。
我的意见是让一部分业务先从公司剥离到一个新公司里去，让新公司不再有婆婆妈妈了，他认为时机不成熟，不同意。
我们辛辛苦苦赚到的钱，是八达的，进一步说是某民政局的，应该上缴利润，这是必须的。
但这不是我们想要的，既然想打开一片天地，就要在企业所有制方面，做到自主。
虽然我们有一定的自主权，但归根到底，没有财产支配权。
试想，如果有股份制或者混合所有制，事情就简单了。但那时候没有这么一说。
当时就是三种所有制形式，国家、集体、个体，作为公司，所能做的就是个人承包，我们没有选择。
后来又出了一件事情，让我再不可能为八达公司那么效力了。
