绩效致死：通用汽车的破产启示--读书笔记

绩效管理，总是很多地方需要反思的,讥笑考核就是评分游戏

       人力资源部思考绩效考核的方式和咨询顾问、企业老板的角度有很大的不同。作为职能部门，HR更多要为老板提供决策支持。企业里关于人的那些事儿(招聘、培训、薪酬、考核等等)，HR必须提供专业意见。因此，对人的客观、公正、全面评价，就成了人事考核工作中的重中之重

       外资企业强调的是“业绩管理为主+人事考核辅助”的模式，业绩管理线和人事考核线双线并行，考核评估只是一个辅助的模式；外资企业特别强调经理人的职业化水平，每一位新晋升经理都会参加毓培训课程，尤其是团队管理、绩效管理、考核评估等方面的工作内容。先培训，后上岗。绩效管理已经演变成部门经理必须掌握的一门技能。

      当我们把绩效考核当作一项工作去做进，外资企业已经把它当作人人必须掌握的一门技能。后来者不是超越领先者，而是彻底颠覆，在你赚钱的地方，直接把你赚钱的口子给封掉了。而更可怕的是，你甚至连对方如何赚钱的都不知道。

绩效考核不是秋后算帐，而是及时明算账

   A.绩效考核的本质何在？

   1.考核的误区：

      方法错误，把职责当目标，人和事混杂在一起， 过程、结果样样都抓

      问题错误 一个不放过，最终是“什么都想要

      什么也要不到”目标制定，上压下，层层加码，马到成功

       目标执行，下骗上，节节掺水，水到渠成

     2.考核前-订目标：

        (1). 考什么—指标。

       (2).考多少—目标值。

        (3).啥标准—什么是好，什么是不好

     3.考核中-实考核：

           (1).怎么考—方式

            (2).怎么算—数据(数据统计分析与管理是某些企业的重大软肋)

        4.考核后-严兑现：

               (1).怎兑现—结果

               (2).怎么办—后面如何操作

       5.考核的结果,为什么那么难：

                 (1).设计操作太复杂，不利操作执行

                 (2).机制不合理，杠杆力度不足，用错药和用错剂量。

       6.考核的本质：

                (1).体现企业/上级的意志，落实上级的要求

                (2).上级处于主动地位，下级大多处于被动地位

                (3).强调下级要对上级负责，只要结果，不重过程

                (4).主体平等

                (5).协商一致

                (6).法律约束力

       交战双方在战争结束后都会进行总结。获胜一方通常都是言出必行，想尽一切办法达成目标。而失败一方总结时，总会讲这样一句话：“我们尽力了，不是我们不努力，是敌军太狡猾。”我们可以学习别人的方法，但骨子里的工业文明精神，那种近乎苛刻的对品质的追求，那种几代人琢磨一个产品的工匠精神，不是一时半会能学过来的。

   B.绩效的意义

   1.绩效管理只是一个工具：

      绩效考核就是一个工具，就像一把菜刀。菜刀是用来切菜的，如果使用的人没用好，把手指给伤了，不能怪菜刀太锋利，只能怪自己技术不娴熟。当一个人没做好的时候，是这个人的问题。但一群人都没做好的时候，就不是个人问题了，而是系统问题。      

绩效致死：通用汽车的破产启示

    2.绩效管理的三个问题：

          (1).有没有实现双赢的目的？实现企业绩效增长和员工收入增长。

          (2).有没有激活过程？提高员工积极性和激发员工的潜能。

           (3).有没有提升管理效率？系统思考，让管理变得简单高效。

管理的最终检验是绩效，是成果，管理不在于知，而在于行。--彼得.德鲁克

   管理的目的是促进经营。如果管理没有最终实现业绩增长，那么这种管理就没有有效性。

          PPT图示如下：

绩效的三个问题

绩效增长的原则

绩效增长的根本

     在《绩效致死》这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。

      在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。

      绩效该不该做？我想，这取决于你对绩效的定义是什么。如果绩效就是冷冰冰的不得不达到的数字，那不管打着什么旗号的绩效工作都是耍流氓。但如果绩效仅仅是作为一个方向性的知道和衡量“是否走在正确方向上”的标准，有什么理由绩效不可以成为一个工作的灯塔呢？

     绩效体系在长期管理过程中的失效，通用不是唯一的一家，索尼也曾提到过，估计摩托罗拉和诺基亚这难兄难弟虽然没人明确说，但肯定也有腹诽，我甚至毫不怀疑也许此后苹果和谷歌也会遇到类似的问题——我相信一点，当一个企业通过某些经验成功之后，这种优势迟早会成为杀死自己的根源，因为市场在变化，而新兴的企业通过迎合这些变化迅速成长，老牌巨头的优势是有足够的积累可以在新的种子中消耗，但劣势是，把有希望的种子变成现金流业务需要更大投入的时候，风险的控制、内部人才的供给、甚至权力的分配与斗争都成了问题——请放过绩效体系吧，它只是企业运营策略的表征而非原因。

     绩效这个度量的手段，是为了衡量目标的达成情况。既有激励，又有惩罚。一种工具，一成不变的使用，肯定掏空了企业的核心竞争优势。人会老，在衰老的过程中逐渐无法吸收新鲜事务而跟不上形势，企业也然，归根结底，当市场上更能创造客户价值的新企业崛起，便是老牌巨头墓志铭的完成。

协同力是绩效的一部分

使命感也是企业推动绩效管理的另外一部分

      绩效是协同力和公司使命互相结合的产物，绝对不是评分游戏，所以绩效管理的目的就是促进经营。