继续昨天的，还有一半没有读完
波士顿矩阵
店长举了2个案例，用来分析
案例一，
店员管理，根据能力和意愿两个因素，将店员分为4大类
有能力有意愿的店员，这类店员应当重用
有能力无意愿的店员，这类店员应当找出原因，多做思想工作
无能力有意愿的店员，这类店员应当加强培训，多锻炼，让其变得够能力
无能力无意愿的店员，这类店员应当开除
案例二，
做产品和价格规划或者调整的时候，各个大类和小类应当相互协调，让东西看起来高性价比，而且还赚钱。按照产品的竞争力强弱和利润高低，可以分成四类：
竞争力强利润高的产品，这类产品应当放在显著位置，重点推荐，是利润的主要来源
竞争力强利润低的产品，这类产品是走量产品，用来平摊固定成本，也是用来拉开与竞争者距离的产品
竞争力弱利润高的产品，这类产品成本一般比较低，往往是利润的来源之一。也是为了与竞争者看齐的产品。
竞争力弱利润低的产品，这类产品当然不会主动放店里，但是在运营过程中，有一些产品慢慢就变成了这类无竞争力无利润的产品，应当主动淘汰。
运用波士顿矩阵的关键
在做决策时，一般都会遇到多个影响决策的因素，
1，找出其中最关键的两个，这两个一定是最关键的，是核心要素
2，按照这两个要素的强弱分为4类，强强，强弱，弱强，弱弱
分类完成后，思路就容易理顺，办法就容易想出来。
行动与思考的关系
行动之前多思考，思考是永无止境的，一定要行动，行动之后也要及时思考，及时纠错，边行动边思考
切不可一直思考，也不能盲目行动，要把我思考与行动的度
既要是行动派，也要是思考者
关键对话
《关键对话》这是一本书名，书中给了很多实际操作的案例，很实用
对话的两个原则：
第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。
第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。
做生意不能有假期病
开店做生意不比上班，假期对于生意人来说是一个很好的机会，如果假期人多生意好，一定要抓住机会
做一家80分的店
这个理论最有指导意义的地方是让开店的人全面综合的考虑问题，
第一步，梳理出开店最重要的因素：比如，产品，模式，位置，价格，团队，宣传 等等。
第二步，在各个因素中寻找平衡，假如你的产品不够好，那么就应该找个好点的位置，位置也不行，那就起码价格要有绝对优势；有比如，你的位置定了，就是不太好，那么引入的项目就必须有竞争力，而且从价格上也要有杀伤力，如果都不行，那么就要求团队宣传能力非常强大，总之，你要知道你的店开起来要“最终等于80分”。
第三步，运用第二步的分析，会知道自己的优势是什么，劣势是什么，然后拟定自己的核心竞争力和运营策略，这个核心竞争力和策略就是为了确保店面能达到80分。
这也能回答很多人的疑问，比如，为什么一家店产品不怎么好，生意还很火爆呢？比如，为什么一家店的东西卖得如此贵，买东西的人还是络绎不绝？比如，为什么一家店位置很差，但是生意就是秒杀同行？
答案很简单，就是这些店的老板都做到了“最终等于80分”。
如何不复杂地开创一个项目
就是从众多的品类中选择一个品类做精做透，或者从一个品类下面众多产品中，选择一个产品做精做透。
比如专门做手工石磨豆腐，好处多多。这种项目有四个好处：
1，出品的人工极少，出单速度极快。店面运作效率非常高。豆腐做好之 后，只需要少量人卖就好了。
2，产品质量容易控制。因为是事先做好，不是顾客点单之后现场做，有时间把产品做到最好最满意为止再呈现给顾客。
3，这种产品一般比较容易标准化，产品质量稳定，顾客满意度高。
4，产品做好之后配送到店里，店面位置可以不用很大，不仅节省开店成本，而且扩张比较容易。
了解顾客需要什么
站在顾客的立场上来思考，而不是仅仅满足顾客的需求，但市面上没有类似的产品时，顾客并不知道自己需要什么，但是站在顾客的立场上思考，借助自己的优势，可能会打造顾客需要的新产品，或者是对原有的产品做出改进，做出超出顾客预期的产品，带来更好的生意。
开店应该让沉没成本尽量小
什么投入最容易成为一个店的沉没成本，是固定投入，比如装修投入，设备投入，转让费。这就是为什么我强调一个店应该小而美，“小”就会让沉没成本尽量小，“美”会让沉没成本尽快被覆盖。
想想，你的沉没成本是什么？
开店之前，算算保本营业额
啥叫保本营业额呢？
固定成本/毛利率
固定成本：每天睁开眼睛，不管开不开门，每天必须交出去的钱
毛利率：产品卖出去的毛利率，比如产品成本6元，售价10元，毛利率40%。
假如每天固定成本1000元，那么保本营业额=1000/40%=2500，也就是说，每天需要卖出2500元才能保本，超过2500元才能盈利。如果平均每单售价10元，最少要卖出250单才行。
降成本就是赚钱
成本越低，毛利率越高，净利润越大，就越挣钱
降成本有几种方法，如下：
第一，技术降成本。就是通过改变工艺或者配方来降低成本。比如，一个菜品之前你用5种原材料，后来经过改进，只用3种原材料就可以了，而且味道更佳，成本由10块钱降低到5块钱。这种方法就是技术降成本。
第二，采购降成本。就是不停的压迫供应商降低成本，不断的选择新的成本更低的供应商。简单直接。
第三，管理降成本。调整工序流程降成本，提高每个人的劳动效率，比如以前店里需要10个人才能忙得过来，现在经过梳理和调整，只要7个人就可以完成任务，那么3个人员工资就瞬间变成利润。
调整产品结构降成本也是属于管理降成本的一种。
当营业额不变的情况下，省下来的成本就是利润。当然，降成本不能以牺牲产品品质和减低效率为代价，如果成本降下来了，顾客体验也下来了，那很有可能就得不偿失了。
盈利能力就是店的生命力
盈利能力，一定程度上看，就是净利润率。代表一个店的生命力强弱。
第一家店转让之后，我停摆了近一年，除开研究产品，也在想方设法如何提高下一家店的盈利能力。
第一，产品必须少，毛利必须高。
第二，产品必须能标准化，能批量生产。
第三，产品要必须事先做好，并且能存放。
第四，店面必须小，营业额/租金应该在8-10倍以上。
第五，外带为主，所以产品需要方便打包和携带。
第六，产品搭配必须能有协调效应，而且简单易操作。
这六点看上去是产品问题，模式问题，其实背后的思考逻辑是成本问题。
第一，产品少不仅管理成本低，而且会让采购成本降低。
第二，产品标准化，能批量生产是为了节省生产中心的的人员成本
第三，事先做好，能存放是为了保证出单效率，提高了店面单位人员的接待效率。能存放是为了保证浪费最小，第一天卖不完第二天还可以卖。
第四，店面小，租金相应会低，不做堂吃，不需要一个店员来收拾垃圾，节省一个店员工工资。
第五，产品搭配协同保证店员最快的出单效率。
第二个店虽然小，但是净利润最高的时候达50%多。得益于前面说的六点不仅提高了毛利率，更提高了净利率，也就是盈利能力比较强，生命力比较强。
当然，降成本是一个没有最好，只有更好的过程，我现在也还在降成本。但是如果开店前，成本方面不做顶层设计，后期降成本很可能就不再是为了赚钱，而是为了活命。
以上是金玉良言，是店长总结的精华，值得反复看
