这是公众号“我不能说不知道” 的第28篇文章
略读《麦肯锡工具》一书，虽然谈不上是名著，作者也不是什么大牛，但是作者提供的，不是居高临下的说教，也不是泛滥的煽情，而是紧扣“解决问题”这个在职场的关键焦点，通过较为系统的学和练之后，能够以麦肯锡方法论“洗心革面，重新做事”。
学校里头的一些刚毕业的大学生，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。他们吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，也许是因为这些优秀的毕业生，本身质素够格，又站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有资深经理从旁教授，说话办事变得靠谱起来。我平时都喜欢夸别人说话办事“靠谱”、“挺是那么回事儿”，我觉得这本书的内容就是靠谱的“谱”和挺是那么回事儿的“那么回事儿”。所以我推荐给我的朋友们，特别是身边的学生工作者、学生干部或者想要未来成为管理者的小白，你可能就会成为那个总是被赞誉的人。
很多大公司在面试新人时，并不特别着眼于你已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的，是你所表现出的意识、方法和工具，尽管朴拙，但本质上是否符合一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的，逻辑自洽、行之有效的系统，或者有没有素质能够修炼并掌握一套方法论。这也就是我之所以想推荐这本书，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的“方法论铸就传奇”的理念打动着我。
这本书的作者介绍了一个TEAM-FOCUS模型
上篇涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素，即TEAM这一关键词。
我以第一个单词是交流（Talk）为例
交流（Talk）决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一，就在于是否构建了通畅的沟通渠道。
不知道你是否在平时的学习和工作过程中是否遇到过以下情况，你是如何处理的？
在查询团队成员的联系信息时，是否遇到过困难？
是否有团队成员在小组会议中贡献不足？
项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？
是否有团队成员过于坚持某一观点？
是否有些会议效率低下，或者说会议结论缺乏具体、明确的行动目标？
提到会议效率低下，大家深有体会，思考一下平时开的各种工作会议，每天疲于开会，但是自己是否真正懂得组织好一个会议，如何开好一个会议，并没有深入去研究过，很多会议仅是通知、传达与执行，没有发挥每个人的主观能动性，那么如何组织一场高效务实的会议呢？书中介绍了Talk的方法。
01
沟通不息
过度沟通的成本远小于沟通不足。闪电式会议、电话会议将减少沟通不畅所产生的无用功。
在正式召开一个会议之前要充分了解项目组每一名成员的基本情况与各自特点。避免由于成员不了解，造成无话可说或者表达不充分的尴尬局面。
开会之前要把会议的主题告诉所有项目成员，让他们了解会议的主题，提前思考会议涉及的内容。
应该通过充分的调研和意见征集，提前准备会议讨论的问题清单，会议是用来讨论问题所在，并通过讨论提出更加周全的实施方案。
02
用心倾听
放下自己的议程要学会放手，不要怕被打断。
关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。
鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励。
总结：通过总结、重复，确认对内容的理解。 另一个与倾听相关的建议就是积极地向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员而言，这尤为重要。
03
人事分离
关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。
我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。
真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会受到它的束缚。一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动并进行激烈的争辩以使他人接受自己的观点。
最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。
以上仅介绍了本书的上篇的第一部分Talk，其它部分我就不再赘述啦，大家结合实际工作来阅读此系列书籍必将会受益匪浅。
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