（本笔记内容摘录或整理自陈威如和余卓轩先生合著的《平台战略》）

序章 已在改变的世界

1.平台模式已经深入人们的生活，出现在包括社交网络、电商、游戏、第三方支付等各种产业中，平台模式正不断改变人们的生活方式，也在全球商业竞争中扮演着重要角色。

2.平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的生态圈。他拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间的互动，达成平台企业的愿景。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环的机制便建立了。

3.在互联网的驱动下，21世纪将是历史上通过平台战略全面普及人类商业行为的分水岭。因为互联网为平台概念的产生提供了前所未有的契机。

第一章 平台商业模式带来的变革与机会

【产业价值链的重组——从单边到多边】

1.平台产业与传统产业最大的不同就在于塑造了全新的产业模式。拿出版业作为例：

A.传统出版业：单方向模式【作者——经纪人——出版社——印刷厂——经销商——零售商——读者】

B.线上阅读平台：以互联网为平台建立起来的作者和读者直接、双向的交互模式

2.许多平台公司无需自我研发与囤积产品，无须拓展生产力，仅需将多边不同的群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，已达成盈利目标。

【关系网的增值性】

1.平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增殖的可能性——“网络外部性”或者“网络效应”。

2.网络效应：传统的经济现象将消费时所获得的价值视为个人层面的东西，与他人无关。但是有一些产品和服务，比如电话，当使用者越来越多的时候，每一位用户所得到的消费价值都会成跳跃式增加。这就是网络效应，通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。（成功案例：QQ）

3.这种增值力量是自然产生的，也就是说，每个人在使用这些平台的产品和服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。

【发掘新的商业机会】

在众多传统产业被迫转型的时代，平台模式为此提供了契机：

1.若要摆脱传统思维模式，第一步便是摈弃产业链是单向垂直流的看法（案例：百度，打破了传统模式对使用者和付费者的定位：网民作为使用者享用着免费的服务，广告商作为内容提供方却要承担付费角色。）

2.已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点——由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找赢利契机。（案例：Apple，从销售硬件转变为从iTunes和App Store生态圈来赚取佣金）

3.挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。（案例：淘宝，连接了零售与买方，再加上第三方软件应用商的参与，实现了1+1+1=100的效果）

第二章 平台生态圈的机制设计

【定位多边市场】

1.分析或这几平台商业模式的首要步骤是定义双边（或多边）使用群体。事实上，无论多么复杂生态圈，无论该企业拥有多少边群体，都是以基本的双边模式搭建而成的。平台企业需要能找到连接供给和需求间的契机，并引发积压已久的网络效应。

2.附录：三边模式：a.内容产业平台：内容——使用者——广告；b.搜索引擎：网站——网民——广告商。 其中任何一边都不能变替代或者简化，否则就不是严格意义上的三边模式。

【激发网络效应】

1.如何设计适合自己的产业与服务群体的整套机制是门艰深的艺术，而我们必须再次强调，这其中的成败关键便是如何运用网络效应。

2.网络效应分成两类：a.同边网络效应：当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用；b.跨边网络效应：一边用户的规模增长将影响到另外一边群体使用该平台所得到的效用。

3.案例分析：开心网

【同边效应：吸引越来越多的用户加入进开心网分享人生点滴，这些用户的亲朋好友也会被吸引加入】

【跨边效应：开心网开放其平台，允许第三方应用程序的开发商入驻，提供各种功能实用的软件，用户被这些功能吸引，会增大用户黏性】

所以，建立足以激发同边网络效应与跨边网络效应的功能机制，将对品台企业的成败产生决定性影响。

【筑起用户过滤机制】

网络效应可能呈现负向，这意味着某些成员的加入会降低其他使用者的效用和意愿，因此，企业需要通过一些机制来过滤用户。

1.用户身份鉴定：实名注册，手机绑定，更进一步的是完善个人信息后给用户提供奖励，比如世纪佳缘。

2.用户之间互相监督：让用户之间互相监督，比如FB，Linkedin

3.用户评分：集合大众意见的结果最具有公信力，比如当当、天猫、京东。评分机制其实对于交易双方而言都是一项重要的需求。当某用户的评分数量达到一定规模时，汇聚而成的总评价是最具公信力的信息结晶，可成为人们选择是否该预期进行交易的重要依据而被评分者也可以凭自身力量在平台上依靠公信力打造自身品牌。（大众点评）

4.平台自身判定该淘汰、过滤哪些用户：灰色地带，使用这种方法后平台的中立性将不复存在，并于开放性的市场战略背道而驰。

【设定”付费方“与”被补贴方“】

1.双边模式赋予平台企业定价方面的弹性，可以选择补贴某一边群体，促进其使用者数量增长，今儿吸引另一边群体支付更多的费用。说穿了，补贴就是对某一方群体提供免费（或者普片低于市场价格）的服务，加以吸引该群体成员入驻自己的生态圈，并以此为筹码吸引另一方群体。在创业初期，如何选择被补贴方与付费方，是一种战略考虑，也是影响平台获利与成长的关键要素。

2.补贴模式五准则：

a.价格弹性反应：补贴高的，收费低的

b.成长时的边际成本：补贴低的，收费高的

c.同边网络效应：补贴正向，收费负向

d.多地栖息的可能性：补贴高的，收费低的（用户流向很大，但是ebay，淘宝中的商户因为累积了信用，难以随意离开）

e.现金流汇集的方便度：补贴低的，收费高的（百度不可能对每一个用户收费，所以集中收广告商的钱）

3.有时候两边大部分使用者都不太愿意付费，就不能简单地将一边完全视为付费方，将另一边完全视为被补贴方，而是应该在双方群体中找出比较愿意支付的使用者作为付费方，其余的作为被补贴方，案例，世纪佳缘将男女双方用户中愿意购买增值服务获得更多交友机会的用户定义为付费方。

【赋予用户归属感】

1.苹果的成公主就在于他塑造了品牌和使用者身份之间的链接意识，能够让用户深深产生共鸣，认为该品牌是自己人格特质的投射，产品是这股力量的实现方法，而惊人的销售量，不过是此现象反映出的结果。这不仅仅来源于品牌的表面效应，app Store和iTunes平台吸引了众多开发商，经过苹果组织审核后它们将一系列丰富的应用软件呈现于用户眼前，用户自己挑选自己喜欢的东西安装，将手中本来就爱不释手的产品更加个性化。通过这种行动参与和自我决策所建立的归属感才是根深蒂固的。

2.一旦平台成功唤起用户的归属感，他已经完成了两个重要任务：一是用户粘性在无形中大幅提升，二是这些拥有强大归属感的用户很可能为生态圈带来更多用户。能够潜移默化激发用户归属感的方法之一就是赋予用户权限的机制。

案例：起点网：通过让用户对作品投票、打赏完善了读者和作者交流的互动，打造了环环相扣的体系，促进了平台中双边群体在与对方交流时找到各自的归属，并与对方一起扎根于此生态圈。

【开放式策略和管制式策略】

对于某一边用户群体的策略包括毫无阻碍的全面开放策略、准则宽松的高度开放策略、过滤机制极度严谨的低度开放策略。

案例分析：智能手机操作品台

A.苹果：自己研发系统，严格把控硬件生产，不开放手机终端，生态圈由ios、手机用户、广告商和软件开发商组成，其大部分赢利来源于软件开发商app销售抽成（30%），对广告依赖较小。

B.安卓：自己研发系统，让终端制造商生产硬件。生态圈由安卓、手机用户、广告商、软件开发商和终端制造商组成，其大部分赢利来源于广告商，而app大多数为免费下载，付费率较低。

【决定关键赢利模式】

1.平台企业必须根据市场实际状况作出战略性调整，更正补贴模式。例如，前程无忧本来向企业收费，补贴应聘者，向应聘者提供免费的服务，之后由于战略变动，开始向求职者提供增值服务，把原有的一部分被补贴方变成了付费方。（案例：世纪佳缘的会员、多种增值服务模式）

2.并不是规模越大就能吸引广告商入驻实现盈利，因为如今的广告商看中的不是盲目的曝光，而是精准的投递。这就需要平台对用户的数据进行收集、分析，协助广告商进行具有针对性的分析和营销。（案例：groupn对首页产品的选择、包装、市场分析、以及营销策略的制定）

3.盈利模式的两大准则：

a.平台模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应，因此如果要赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。

b.平台模式并非直线性赢利，而是价值的整合者，多边群体的连接着，更是生态圈的主导者，通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动盈利。

第三章 平台生态圈的成长

【突破引爆点】

1.平台企业必须运用一些手段，明确传达生态圈的发展前景，在正面的预期之下，这些期望发生自我应验的可能性就会增大，推动人们迅速进驻。

2.如果平台希望可持续利用网络效应，需要让其生态圈内的用户必须已达到存货的最低的“临界数量”（平台吸引用户规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持）

3.基于消费者对新产品的态度，可以分为五种：a.创新者（2.5%）：总是乐于第一时间购买新产品；b.初期采纳者（13.5%）：在评估购买新产品的风险后，仍有意愿加入；c.d：早期多数人口和后期多数人口（34%，34%）；e.落后者（16%）：要等所有人用过后才愿意加入，或者干脆不用新产品。

4.X/Y/Z引爆点理论

【促进用户规模的扩大】

1.平台用户到达引爆点之前，需要更多的策略性动作来推动生态圈的发展，突破网络效应的真空地带。这段时间必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应价值”，平台企业才有可能引诱早期使用早起使用者进入。通过免费、优惠、体验等方式，都能吸引人们首次使用平台（携程旅行，维络城）

【追求质的提升】

1.并非所有的平台都单纯视规模增长为发展的主轴。对于某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。

2.通过知名用户巩固发展基础：连接双边市场的平台如果能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应能量将迅速增大。以微博为例，除了为用户提供便捷的信息分享、互动功能，另一个让微博成功的因素就是一些“大V”的入驻，这些“大V”通过分享自己的生活、见解，吸引了大量的粉丝加入微博。

【细分市场精耕细作】

1.在平台发展成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到他们的真正所需。

2.以起点网为例，起点网通过细分作品类别的体系，让跨边网络效应得到了最完善的体现，不仅大众喜欢的项目能得到重视，其他项目也能找到属于自己的追随者。此外，同边网络效应也将得到提升，因为同类型的内容提供方会凝聚成一股力量推动彼此成长，内容系受访也能找到志同道合的伙伴。

3.细分市场必须等到市场达到一定规模在实施，在规模尚未达到某个水平前，进行种类划分或许会造成反效果。一个健全而庞大的生态圈，本质上就该有众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。

【累计双边话语权刺激成长】

1.平台企业能够自己决定在哪个过程中对哪方市场投注更多心力，而这其中的指针，便是判断哪方使用者拥有更多的话语权。

2.平台企业话语权的提升常取决于其能否使用一方群体吸引到一定规模的另一方群体；能否为特定用户提供好的盈利机会，以鼓励用户参与。无论其连接的哪一方市场规模扩大，该方市场在提升自己的话语权时，同时也赐予了平台企业更多的话语权。而平台企业的本质，就是话语权的从空着通过巧妙掌握双边市场的互动，在推升双方实力的同时也提高了平台自身的价值。（案例：分众传媒）

【实施定价策略】

1.定价一边，影响全局：通过分级定价所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体。唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受鼓励，增进彼此的发展。在位某一边群体的某个服务项目定价时，必须考虑价格对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体的比例。不同边群体对价格的敏感度也不同，而它们之间交易或消费行为总是彼此牵动。因此，平台企业在制定价格的同时，也必须预测出新的定价方式将激起怎样的连环效应。

2.生态圈的发展阶段：平台发展可以分为两个阶段：达到引爆点前网络效应的真空期以及达到引爆点后用户规模扶摇直上的成熟期。在第一阶段需要利用各种补贴政策，甚至以免费作为诱因；如果能抵达成熟期，定价策略必须有所转变，更重要的是打造多样化的利润来源。

3.产业竞争格局：产业的竞争状况会影响一家平台企业的定价策略。比如竞争对手退出相同的服务，却以免费的方式推出，价格比受打击。更重要的是，一方市场是否具有多地栖息现象，不仅影响平台企业对他的定价策略，也影响其对另一边群体的定价策略，比如只有被补贴方的多地栖息成为常态之时，竞争者对利润来源的付费方展开的价格战才会更具威胁性。（案例：信用卡）

【拟定用户转化策略——引导用户四步骤】

从初次发现产品的存在，到决定是否购买，消费者通常会经历四个决策期：

1.察觉：必须让消费者意识到产品的存在。通过广告渠道、社交平台、团购网站或者用硬件设备吸引人们的目光。

2.关注：必须激起消费者对产品的兴趣。

3.尝试：提供试用版本或试用渠道。第一种方式是利用时间差，提供投资信息的平台可以让用户免费阅读旧报告；第二种方式是专业度划分，windows；第三种是让潜在的客户免费接触产品的一部分，比如起点小说。

4.行动：如果试用感觉良好，再加上营销策略正确，消费者最终会购买。需要注意支付方式的便捷性与可靠度。

案例分析：维络城

【拟定用户绑定策略——提高转换成本】

1.转换成本，就是指当用户离开平台时，用户所需要承担的损失。而诱发网络效应的种种机制条件，往往也是提升转换成本的最佳工具。因为阻止用户脱离平台最有效的办法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。（社交网络、网络游戏）

2.留住生态圈的居民：转换成本以不同形式出现，这些成本包括用户学习使用平台所投注的时间和精神成本，及养成习惯所需投入的经精力；已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额；转换平台造成的商机损失：

a.首先人们会对现有平台投注时间与心力；b.在需要用户投资硬件设备的平台生态圈，通常在转换平台时，购买原硬件的沉没成本以及额外购买新硬件的投资都会成为阻碍，比如PS3，XBOX

3.营造归属感绑定用户：最有效的让用户留在平台的办法，其实是让用户在平台生态圈中建立起“自己所重视的身份”。平台生态圈是个聚集多方群体的场所，构建多元、优良的交流系统，能够让个边群体成为绑定彼此的力量。而赋予人们全力和选择，是塑造归属感的基础。（网游案例）

PS：另一类用户黏性则建立在用户对其功能或品牌的信心上。比如百度、58同城就是依靠着其高度的便捷性和口碑取得了卷的市场份额。多数平台企业的行业模式均需要这两种黏性策略同时进行，达到价值最大化。

第四章 平台生态圈的创新思路

【以“以时间”为平台内核模式】

1.“时间”有时在平台战略中扮演着关键角色。比如真人秀节目就是建立在“未来”智之上的盈利模式，制作公司为有意脱颖而出的新人进行包装，退出专辑或代言项目，这时之前的一部分观众就会转变成付费方愿意购买这些产品或项目，若经营得到，粉丝会增加，付费方的比例也会增加。也就是补贴“现在”让“未来”付费。

2.传统的新星推广模式：发掘-制作-营销-消费大众

   以时间轴为核心的新星推广模式：明日之星的发掘和营销同时发生，并被大众关注，同时长篇的制作被推向了未来。

3.案例：无线T恤公司：举办设计比赛让设计师设计，然后根据大众的选择生产。

4.利用时间元素发展平台生态圈：高朋等团购平台将时间概念转化为能够被个性化的要素，商家能决定优惠项目延续多久，定制适合自己的周期；ebay设置了广告跑马灯，越接近拍卖截止时间，越容易得到置顶曝光的机会，吸引消费者目光，刺激消费者在最后期限竞价。

【以“地理”为平台内核模式】

1.许多平台将生态圈的根基与真实的地理环境相联系，例如拉卡拉，将POS机推广到便利店甚至每家每户，维络城将优惠券打印机设置在商场内并只接受2公里范围内商家进驻；分众传媒将液晶屏分布到了写字楼中......这几个平台在许多情况下，硬件终端与地理战略是一体两面的，实际上这些平台的生态圈范畴，就是他们真是的地理覆盖范围。

2.非实体平台的地理范畴：同城网、世界佳缘、签证无忧均以地理区域划分。

3.案例Foursqure：将互联网为核心的生态圈与生活圈接轨，并加入游戏元素。

4.将物体唯独概念作为打造平台的基础，就表示生态圈的延展可能受到限制，这是地理元素必然要承担的缺点，但其优势确实覆盖人们生活轨迹后所能达成的绑定协效益以及更真实、更准确的消费行为数据，这一优势是该平台模式的盈利关键。

【布建实体基础】

1.生态圈的成长并非仅仅以互联网为中心，硬件设备也同样可能扮演平台生态圈发展进程中的重要角色。（案例：拉卡拉）

第五章 平台生态圈的竞争

【“赢家通吃”】

1.平台模式的兴起，为商业竞争的格局带来了重大变革。商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏战，而是更全面、更深层的盈利模式之间的战争，甚至已成为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争。

2.平台企业之间的战争包括竞争与覆盖。竞争指的是拥有同质性业务的平台企业之间，御用相同的盈利模式争取相同的使用群体而产生的对抗。而覆盖则值得是一个出于领进，甚至毫不相关的产业平台所产生的队既有盈利模式的威胁。

3.“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激励程度，平台产业中，只要一下三项条件的程度越高，这种现象就越有可能发生：a.高度的跨边网络效应；b.高度的同边网络效应；c.高度的转换成本

【多地栖息决定跨边定价策略】

1.就平台企业而言，对一遍市场群体的定价策略，将取决于另一边市场用户多地栖息的程度。如果被补贴方多地栖息的程度相当高，调整对付费方的定价策略才有意义。平台企业可以通过价格，来吸引付费方的聚集，甚至开出排他性条款，如此一来，通过垄断来壮大付费方规模，将成为对另一边市场（被补贴方）的强大吸引了，也将成为平台企业对抗竞争者的话语权。

2.然而这里也有一个矛盾的情况：一方面，商家或许会希望消费者（被补贴方）多地栖息的程度高一些，这样平台企业的定价结构将对商家这边有利。但同时，商家却又对消费者多地栖息的行为感到头疼，因为这会分散客源和现金流。分析各方群体的复杂一向，是平台企业决定定价策略时的必修课。

【核心定位问题】

1.平台企业之间的竞争是针对多边市场的竞争，所抢夺的不只是一个市场群体：传统企业的竞争往往是针对下游客源的割喉战，然而平台模式在启动网络效应之后，它所连接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚焦于抢食某一边市场，都是行不通的。

2.依循天然市场屏障，制定平台生态圈边界：决定核心定位的途径有很多，其中之一是考虑潜在网络效应所能涵盖的范围，即市场的天然屏障（历史、人文、地理。种族等因素），界定出目标市场的范围。将这些屏障列入考虑范围，其能够挖掘出商业契机的可能性会更大，也可能打造出创新的商业模式，以生态圈的概念覆盖潜在的多边市场。

3.一样连接相同的双边或三边市场群体，甚至使用如出一辙的赢利机制——竞争者仍可能银河新定位的不同而拥有特殊优势。

4.一个平台企业所面对的竞争分为以下四种：a.高同质性、盈利模式相同的竞争平台；b.高同质性，但盈利模式相异的竞争平台；c.业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台；d.业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台。及时拥有相似架构的竞争者，也可能以差异化的定位来侵蚀用户市场。

5.根据各竞争平台间广度与深度的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：a.竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边的群体使其壮大？这会影响到补贴模式，甚至是赢利模式，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入生态圈。b.竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？这牵扯到客户群定位的细节问题，能在单一市场之中（或者两个、三个...）定位出更为精确的客户群。平台提供专属价值给次聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的聚焦群体，多半取决于平台企业的定位一向预售中掌握的资源，这正是平台差异化的基础。该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。这两者间有相关性，却是分别独立的问题，也需要独立的解决方案。

6.生态圈的竞争领域是动态的，没有任何一条法则能使平台企业在面对竞争对手时永远屹立不败。（案例：优酷、土豆从做用户原创视频到购买版权视频）

【生态圈的延展性】

1.在传统制造业，企业必须通过供应链的管理来设法降低成本。然而对于平台企业而言，生态圈初期的建筑成本往往站很大比例，之后每位客户所代表的单位成本却微不足道。供应链的优化对于平台初始的高额建设成本并没有多大用处，对以极低的单位成本即可引进的新用户规模也没有太大影响。所以唯一能够负担平台的平均成本，且实现赢利的方法，就是用户数量的不断增长。而所有的用户增长策略，只有在生态圈拥有高度延展性的前提下，才能体现出效果。

2.案例：世纪佳缘。世纪佳缘之所以能够率先达到用户临界数量的理由多元而复杂但其中关键因素就是他的生态圈具备足够的弹性与延展性：机制体系所提供的功能，节能有效复制给每一位注册用户，为他们带来同等价值。通过一层层中立的，可延展的机制体系，来打造足以收放自如的生态圈，是机会降临时能否成功的关键。

3.平台企业进入高速发展阶段时，首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模，审核生态圈的每个环节，大胆预测未来可能的发展趋势，都是需要考虑的。

第六章 平台生态圈的覆盖战争

【新时代的战争-利润池之战】

1.Envelopment一次源于军事用于，指的是通过各种包围战术的奇袭，有效覆盖目标敌人的所在地。覆盖代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业（也可能是临近产业，也可能是毫不相关的产业），通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。 （Kindle侵蚀纸质书，ipad侵蚀Kindle）

2.互联网模糊了人们熟悉的产业定义，过往的政策拟定、战略制定方针都面临严峻的挑战，威胁着可能从任何方向包围过来。当今时代，全球覆盖性的商业战争笼罩着全球市场，而且从这一刻起，企业所面对的战略威胁从此不再相同，也不再向过去那样单纯了。谁能打造出具有覆盖力的生态体系，谁就更有机会达到赢家通吃。

3.对某企业产生严重威胁的潜在对手企业，往往来自于毫不相干的产业领域，这是因为诞生于不同产业的企业，他所拥有的核心价值与盈利模式必然迥异，往往会运用从其他渠道补给而来的利润空间放手一搏，直接以高度补贴甚至是完全免费的战略来破坏利润池。（案例：微软IEVS网景浏览器：网景浏览器一直需要付费，而微软通过销售windows系统、office软件获得的利润作为补贴，推出了免费的ie浏览器）

4.案例：3Q大战 利润池的所在，以及通往利润池的各渠道，维系着生态圈的生存，是必须誓死防守的命脉，即使是一家规模不大的新型平台企业，也有可能对庞大的互联网帝国造成颠覆性威胁。

【覆盖威胁来自何方？】

1.覆盖者给平台的带来的威胁可能来自任何领域：a.相关领域的产业；b.不相关领域的产业；其中相关领域中又包含了水平领域和垂直领域；水平领域又包含了互补领域和替代领域

2.“从同伴变为敌人”——互补领域的覆盖者：提供互补产品与服务的相邻产业因为彼此了解而易于进入对方的领域，展开覆盖战争。比如机票预订业跟旅游咨询业有高度互补关系，但是正因为对彼此的行业太过于了解，互补企业最有可能随时跨入彼此的领域，比如国航切入了企业出差旅游的管理业务，提供酒店分销。

3.“次要敌人成为主要敌人”——为替代领域的覆盖者：对用户而言，某些相关产品与服务有交互使用的替代性，在技术含量、核心优势等方面都存在着一定的重叠，这就为战略覆盖提供了契机。比如google的gmail在推出了google talk后威胁到了即时通讯软件。而拥有某种可替代关系的产业之间，原本存在着间接的竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此的覆盖范围变得更广时，这种间接敌对关系便升级为直接敌对关系，比如“天际网”与招聘网站，天际网之前被用于职场社交，后来有些企业发现从在职人员挖角比在招聘网站更靠谱，因此天际网的职业社群平台就可能对招聘平台产生威胁。

4.“竞合关系的激化”——来自垂直维度的覆盖者： 垂直领域属于不同维度，是来自不同高度的战略包覆，存在着既竞争又合作的特殊关系，如团购网站和导航网站，团购导航平台帮团购网引来客源，同时有可能分流客源到其他竞争者的网站。（而覆盖范围更大的综合式导航网站集合了包括团购在内的各类知名网址，以简介的界面为用户提供一站式的便捷服务）

5.“毫无预警的颠覆——非相关领域的覆盖者”：当新浪微博为使用者提供了及时发布私人信息与公开信息的机制，瞬间与即时通信工具的服务价值重叠，同时还能引来陌生人关注，一定程度生威胁到腾讯的QQ平台。除此之外，越来越多原本看似非相关领域的平台企业也涉足了即时通信业务，比如阿里旺旺，WhatsApp、微信、米聊等。（私以为作者这个例子举得并不好，倒不如拿手机即时通讯app跟运营商的短信业务比）

6.多生态圈的覆盖：对于所有的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团型企业，比如BAT，这些企业触角延伸甚广，涉足的领域躲到难以统计，他们的平台多为复合形态，是以为数众多的软硬件生态圈串联而成的，我们将其定义为“多环状生态圈”。这种生态圈规模已经覆盖到诸多领域，利润来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击，聚能做出富有弹性的战略调整，也因此这类平台一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生死存亡的挑战，

7.自立门户的威胁者：生态圈内部的成员在壮大后，自然希望摆脱被平台绑定的义务（交易佣金、会员费用等成本）或者不愿意在履行平台企业设置的交易条件，往往会自立门户，对生态圈本身产生威胁。比如淘宝中的一些知名商家建立起口碑与品牌之后往往会思索着自创网站、自行营运，比如“麦包包”“海狸网”。比较严重的是一些成员自立门户后非但带走了市场流量，还可能自创多边生态圈，成为覆盖着，比如之前提到的航空公司原本通过旅游平台分销机票，后来另起炉灶自行销售机票，并且切入了酒店预订与度假行程的销售业务。

【回应覆盖的对策】

1.采取与对手相称的商业模式：平台企业遭受覆盖时，若有条件才去和覆盖者相匹配的商业模式，则能吓阻对方的攻势，比如大众点评基于原有模式运营团购业务来应对团购网站的兴起，亚马逊的KindleVSiPad

2.分散利润池：分散利润来源也是防范覆盖者的一种方式。比如优酷网原先以来影音广告为命脉，但在搜索网站、门户网站等平台进入线上视频领域后，优酷便开始尝试购买版权视频、从观众群体中收费的盈利模式。对于新兴平台而言，发展多元化业务有相当困难，因此如何在既有的生态圈使赢利渠道多样化显得至关重要。如果通过操控双边群体来积累话语权，并且在双方市场都建立起利润渠道，会使得生态圈在面对覆盖时拥有更多战略选择弹性，同时为付费方提供多元的价值，以陈列多重版本的收费方式也会有帮助。【由于平台企业连接了众多群体，在当今市场边界逐渐模糊的局势下，分散利润池往往代表开拓新业务，也就表示可能踏入他人领空，点燃新的战火】

3.异业结盟：雅虎对于搜索领域的忽视给了谷歌异军突起的机会，为了重振搜索业务，雅虎和微软进行结盟，由微软提供搜索核心技术，雅虎提供独家广告，并共享广告所带来的利润，将自己的网站与微软Bing进行整合，在某种程度上保住了搜索这块不能放手的市场，也让雅虎搜索殷勤的市场份额呈现了增长之势。

【Case：本世纪的平台覆盖大战——阅读体验的生态圈之战】