西方如何觉醒
20世纪80年代西方工业走向没落，每个人都倾心全力寻找解决问题的答案。W•爱德华•戴明质量——管理大师，提出“质量管理14条”堪称全面质量管理（TQM）基础，1950年日本以他之名设立质量管理最高奖项。时隔50年，他的理论才重新在美国得到重视。戴明通过美国的著名电视节目NBC给美国商人做了一次关于质量基础知识的讲座。
戴明提出质量不是检查出来的，靠质检把好坏产品分离出来是浪费。要用统计方法一开始就把产品做好。
随后，哈佛商学院的罗伯特•海耶斯（Robert Hayes）和比尔•安波那斯（Bill Abernathy）在《哈佛商业评论》上发表了《管理我们应对经济衰退的方式》（Managing Our War to Economic Decline ）。文章中指出：“我们的经历表明，当今大多数行业的成功，需要组织在前所未有的程度上投入以技术为基础的市场竞争，也就是说，提供优质产品进行竞争。”海耶斯和安博纳斯的文章道明了美国世界病症。但病人最不喜欢听人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时痊愈。
戴明的NBC节目和罗伯特和比尔文章等一些人警醒财富500强的高管们。选择冷漠的分析，抛开来自一手经验的洞察力，着眼于消减短期成本，而不是长期的技术竞争力都不是解决问题的答案。所以必要的第一步，就是让人们知道自己该做什么。这要求彻底的变革。转型的第一步是学会如何改变………任何追求转型的管理层，都需要不断接受新知识和新理念。胆小怯懦的人、期待获得立竿见影效果的人，都注定要失望的。
把视线转向日本
美国的产业界采纳戴明的建议，把视线转向日本。无论是威廉•大内《Z理论》还是理查德•帕斯卡（Richard Pascale）和安东尼•阿索斯（Anthony Athos）的《日本的管理艺术》（Art of Japanese Management）都解释了西方实践存在的不足是日本的优越性即管理技巧。
帕斯卡和阿索斯确定的日本管理的关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西。
期间，日本的大前研一（1943年生）揭示了日本战略制定实践背后的真相。日本企业具有创造力、直觉和理性。日本企业组织灵活，鼓励创新。1982年大前研一的《战略家的思想》（Mind of the strategist）在美国出版。他指出日本公司没有庞大的战略规划部门。相反，它们大多有一个才华横溢的战略家，这个战略家会以特别思维模式，从公司、客户和竞争对手的互动关系中制定出一套的目标和方案，并通过行动将之明确下来。大前研一指出，客户是日本战略方法的核心，是实现企业价值的关键。企业战略的三要素也称为“战略三角”就是公司本身，客户和竞争对手。战略家工作就是对企业成功至关重要环节上，实现比竞争对手更为优异绩效。这还不够，战略家还必须保证自己的战略能将企业的强项与明确的市场匹配起来，为了建立持久的良好关系，双方的需求与目标必须吻合。
战略是非线性，不求理性的。非线性的终极工具是人类的大脑。真正的战略思想，与基于线性思维的机械性系统方法以及完全依赖直觉碰运气，不靠任何分类或分析所得出结论都形成了鲜明的对比。
质量的福音书
以戴明为首的质量管理大师纷纷出台。其中戴明和约瑟夫•朱兰（Joseph Juran，生于1904年）最为著名。
戴明强调：
1.管理应为混乱的现状负责。
2.顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。
3.老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数。
4.不要停止，把质量应用到所有东西上。
5.培养员工。
戴明著名质量管理14条：
1.设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。
2.接受新观念。
3.不再依靠检查来保证质量。
4.放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将成本降到最低。
5.坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。
6.建立岗位责任制度。
7.将领导阶层制度化。
8.驱除畏惧心理。
9.打破员工之间的壁垒。
10.废除针对工人的口号、训词和目标。
11.废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。
12.清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度。
13.有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划。
14.让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。
戴明的14条成了美国质量运动的诫命，重新将质量塑造成了一种经营理念。
除了戴明之外约瑟夫•朱兰在1951年出版了《质量控制手册》（Quality Control Handbook）。朱兰认为质量规划、质量控制和质量改善三位一体。朱兰绘制一份“质量规划路线图”（Quality Planning Road Map），9步骤法提高质量。
1.确定谁是顾客。
2.确定这些顾客的需求。
3.把这些需求翻译成我们的语言。
4.针对这些需求开发一种产品。
5.优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。
6.设计一个能生产出这种产品的流程。
7.优化流程。
8.证明该流程能 在现有运营条件下生产出产品来。
9.把生产流程转化成运营流程。
这张简单明了的处方笺让质量福音传遍全世界。
回归根本
管理的根本是什么？无外乎是竞争力、客户服务、人力资源管理和领导。哈佛商学院的迈克尔•波特（1947年生）研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，并建立结构——行为——绩效的模型（SCP）。以此为基础，发展了“五力模型”即：
1.新竞争者的进入。
2.替代品的威胁。
3.买家的议价能力。
4.供应商的议价能力。
5.现有竞争者之间的竞争。
之后又补充应对竞争力可行方法，提出三条通用战略：
第一条通用战略是差异化，基于对客户的附加值来竞争，让客户支付更高的价格来弥补企业较高的成本。
第二条通用战略是成本领先战略，也即以最低成本提供产品服务。质量和服务不是不重要，但组织的聚焦点放在削减成本上。
第三条通用战略是专注。有效执行以上两种通用战略中的任何一条，大多都要求全情投入，否则容易分散力量。
但时间证明第三条战略很快面临现实的挑战。
重新发现人
重新发现在管理当中重新注入人性有关。西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。彼得斯和沃特曼提醒管理者失去对客户的重视就丧失了管理的灵魂。许多管理者往往把管理的焦点放在业务研究、详尽计划体系、严格的财富分析上。他们提醒管理者，成功往往来自把寻常的事情做得超乎寻常的好。
彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一书中写道，“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理艺术。我们的工具侧重衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明依靠……能生产出高质量产品的员工的价值所在。”
彼得斯和沃特曼观点有八大关键特征：
1.贵在行动。
2.贴近客户。
3.自主和创业。
4.依靠员工促进生产。
5.以深入基层的价值观为动力。
6.坚持团结。
7.精兵简政。
8松紧结合。
随着重新发现了有悖于企业主流的人文尺度潮流的兴起，罗莎贝斯•莫斯•坎特（1943生）和未来学家的沃伦•本尼斯都自己的建树。
坎特先后发表了《公司男女》、并在《经济学人》发表评论。她信奉集体公社，而非再造企业。她从社会学家角度提出，企业不是投入变成产出的微型经济系统，而是意在改造个体为集体目标的小社会。坎特从对企业活动的细致考察着手，描绘出了更加人本的未来企业世界。驱动力来自小型组织，而不是庞大的组织。她引入“创业后组织”（post-entrepreneurial firm）的概念。即把大型组织的传统优势和小型组织灵活速度结合起来。
她在《公司男女》（1983年写出）论述的主题是美国企业的创新和企业家精神。对变革大师的定义为擅长预测变革需求并领导生产变革的人和组织。她强调发展和持续创新的关键在于采用一体化的方法。一体化有效管理需要三类新的技能和能力：第一类职力技能，即发起新行动中说服他人投入信息、支持和资源的技能；第二类是加大团队及员工参与度，处理相关问题的能力；第三类是能够理解如何在组织里设计、构建变革——怎样将个别创新者发起的微观变革跟宏观变革或战略方向的重新调整联系起来。
坎特还主张企业授权。
坎特的回归根本的最后一条线索：领导。造就差异归根结底还要靠人；领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。
人际关系学派，群体动力学研究专家，未来学家沃伦•本尼斯进一步研究可领导和领导力问题。他从90位领导人身上确定了4种常见能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。
引导注意力——创造一个引人注意的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力。成功的领导者拥有愿景，其他人愿意相信，并且还视之为自己的梦想。
把握意义——也就是沟通。有效沟通不仅善于类比、比喻和生动的举例说明，还要情绪、信任、乐观和希望。
赢得信任——把追随者和领导者联系在一起的情感黏合剂。领导者必须言行合一。
自我管理——坚持不懈的自我认知，甘担风险，勇于承诺，敢于挑战，尤其是善于学习。特别是在逆境中学习。
本尼斯在这90位领导人身上具有情感认知 （emotional wisdom）。就是能接受别人的真实情况；能根据现状来处理事情；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括最亲密的人；能信任别人，哪怕有风险的时候；能在意见不统一、得不到认可的时候坚持做事。
领导者是做后的堡垒，领导者的清醒乐观，不受框架，以人的方式去解决西方企业的没落，去迎接挑战。
