先说说背景，规划pk会，通常在大公司里才有，因为人多事多，所以选择不做什么比决定做什么更重要，于是，每隔一段时间，也许是3个月，就会有一次产品/业务规划的pk会，参与宣讲的就是每个产品/业务的负责人。
当然，小公司的老板们，依然可以用下面这些问题拷问自己，因为你依然需要对市场、团队和投资人负责。
六年前，我在天猫，当时还叫淘宝商城，负责营销产品线和几个垂直市场，那会儿天猫的老板，就是今天阿里集团的CEO逍遥子，超级擅长用犀利提问的方式把大家问得哑口无言，我们私底下都开玩笑的问——你觉得这个PPT能撑到老板的第几个问题？并且大家都以接招数量为衡量规划质量、思路的标准。
有幸，被拷问过好几次，每次都冷汗直冒。
回到标题，你猜对了，这次就是说说我的心得，毕竟资源就那么多，把别人干掉一点，自己的机会就多一点……教你怎么在产品规划PK会上，通过提问题的方式把别人干翻。
开始了，每次等别人讲完PPT——
总可以问：你认为为什么要做这件事？不做的话会死人么？
看到了从总体KPI分解出自己的目标：这是用户的目标还是我们的目标？是不是老板的目标？老板换了怎么办？
看到从用户需求出发，引用了一个观点，不错：这个用户有普遍性么？能代表多少人？这类用户对我们的优先级是？
看到引用了一个数据，来证明自己的观点：数据来源是？什么时候取的？怎么采样的？
看到写得太实在，都是项目方案：我没有看到这个产品线的一张大图，1年后你这块产品是个什么样子，你实现整个图景的路径是什么？
看到写得太虚，都是画大饼：未来很美好，怎么实现？现在最重要的，如果只做一件事，是什么？你打算怎么做？
看到一个需要运营方案，需要资金预算：你能量化么，ROI是多少？这笔钱真的能用在我们最看重的用户身上么？会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉？
看到要做的事情太多：这么多事情，你打算组建多少人的团队？他们都需要什么能力？怎么分工？如果只给你两个人，怎么办？
看到要做的东西真的很吸引人：实现路上会碰到的最大问题是什么？你打算怎么解决？需要大家怎么配合你？你打算如何说服各个部门都来帮你？
看到具体的项目：你这些项目需要占用的开发资源有多少？如何给技术的同学带来成长和成就感？
还有很多……
这些问题都还是和具体的业务无关，通用的，再加上团队同事对业务的质疑，等你能回答出全部问题的时候，你就无敌了。
这样几次强化训练，多问，多被问，必有收获。
当然干翻不是目的，防止被干翻才是目的，再往深挖，是为了大家把各种问题都想清楚，作出的规划更靠谱，团队资源更合理的分配。
说深一点，在经常干别人和被干一段时间后，我逐渐产生了自我怀疑，如果因为「干」的能力强，导致公司的资源分配不是最合理，那怎么办？于是，一年后，我离开了天猫，给出了我的解决方案——负责阿里产品大学，整体提升产品经理能力。
对这类方法有兴趣的同学，可以衍生阅读“苏格拉底法”。
iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。
