基于发展眼光看待事物,或者说以未来视角谋略当下的思维,往往极具开创性。
如何沟通,是一个老生常谈、是个人都可以扯几句的话题。写沟通的书,可以说是汗牛充栋,想要写出开创性的高度,相当的难。不过今天读了得到CEO脱不花的《沟通的方法》,以发展思维谈沟通——沟通的目的是构建和延伸关系——重在打通未来,而非勾兑过往。这视角道出了沟通的超越性——别怕!沟通是一场无限游戏。值得分享。
有限游戏,就是以取胜为目的,包括下盘棋、跟人吵个架、发起一场战争等等。
这种游戏的特点是分出胜负就结束;
无限游戏,它的目的是延续,而且永远不结束,基因传承是无限游戏,载体是一个个有限的生命,证券投资是无限游戏,只要你一直活在牌桌上;
得到CEO脱不花《沟通是一场无限游戏》的三层“无限”意思。
无限一,构建未来:当下沟通的目的是为了让彼此关系更好的无限延伸。
场景示例:当一次合作没有达成,可以跟客户连通未来:“李总,这次我们技不如人很遗憾没能达成合作,我们接着回去努力修炼。如果下一次我们还有机会,您能给我们提一些优化建议吗?”
无限二,自我成长:每个个体所能掌控的资源和选择是有限的,通过沟通构建互动关系,把对方拉入自己的网络里,组合出无限资源和选择,以滋养自我成长发展,帮助自己成为希望成为的人。
朋友搞得多多的,敌人搞得少少的,特别是在分工越来越细的时代,每个人都是协作网络上的一个小节点,各美其美各有所长,于每个体而言,美人之美的资源和机会多寡,取决于我们连接节点的多寡。
无限三,精进不止:书中18个场景的沟通工具,构成所有沟通场景的“积木”,无限组合,可应付各种各样复杂的情况,沟通能力通过搭积木慢慢历练,可习得、可无限精进,并且如同学习骑自行车一样一旦习得,永不退化。
从这三个角度出发,当我们真正认知到沟通是一场无限游戏,而非有限游戏时,对待沟通的基本盘就发生了权重变化。不会简单理解为勾兑一个事项,或者达成一项共识,或者终结争端分出胜负,因为很多现实局限下沟通并不一定能完美达到这样目的,而如果我们把沟通理解为为了一个更好的未来,当下我应该主动去发起连接;为了自我的精进成长,当下我应该去搭建的资源和赢得机会;当我们把沟通不着眼于“除弊”,而着眼于“兴利”时,沟通这个事情就变得“高大上”了,是一个长期主义视角,有使命感,有意义多了。
沟通,源于倾听——结构性倾听
很多沟通场景是这样的,当对方在表达观点和看法的时候,我们心里就在想着该如何1、2、3的回答,或者心里想着我有更好的故事能阐述说明这个观点。这种“回答心”的沟通,其实是没有真正去听对方所要表达的东西,最后演变变成你说你的,我说我的对抗,你以为在沟通,实质上完全没有开启。
该如何倾听呢?结构性倾听三个框:情绪、事实、期待。
情绪是我们内心感受的外在表现。高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪;
事实不见得是对方不带情绪陈述的信息,而是可考证、可追溯的内容;
期待是对方内心真正想要得到的东西和利益;
场景示例:
假如我是客服,接到一个用户的电话投诉,说收到的东西有破损,很生气。
结构性倾听三个框如下,
情绪:他很生气,也很着急;
事实:对方收到了一件破损的商品;
期待:赶紧换货,最好能补偿他的损失。
通过结构性倾听,听懂了对方的真实期待后,回应方式:不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭遇,然后承认错误,道歉,紧接着跟上一句:”我马上给您补发新的商品,并且同步发您一个小礼品,希望能弥补一点点您的损失“。
结构性倾听反向运用:响应情绪,确认事实,明确行动。
场景示例:
客户老板催稿:”你们方案做了这么久了,怎么还没弄好?“
如果直接回复:”你别着急,我们尽快给到你。“——对方很着急,你轻描淡写,无疑让对方心里更没底,是给对方火上浇油。
或者回复”没有很久啊!周一领的任务,我们加班加点在干着,已经完成80%了,不是说了下周一汇报吗?“。虽然你说的是事实,客户没法指责,但他肯定憋一肚子火。
应该这样做,先响应对方的情绪。”不好意思,领导,我一直没汇报进度,让您着急了“,不纠缠,立马进入第二步,追问以确认事实,”我们已经完成80%了,还有些细节填充进去,顺便跟您再确认下,除了上次咱们沟通过的,还有其他重点要给我交代的吗?“。领导回答:”这两天竞品有了新动作,我们的动作可能得提前开展“。这下你明白了真正的事实:他想让方案提前实施,需要你提前提交但没明说。这时候,赶紧明确下一步接下来的动作回应他的期待:”好的,领导,那我们以最快速度把核心部分做出来,一些次要的细节以后边做边完善,您看明天下午四点,您有时间,我们讨论下方案吗?“
沟通,要避免说教,而要诉诸其利益和行动。
有质量的沟通不在于我们说什么,更不在于口吐莲花巧舌如簧,而在于对方想听什么、对方接收到了什么。有一句对倚老卖老的忠告是这样的:“当想作为过来人身份说教几句的时候,先想想对方让你过来了吗?”。
“我明明是在教你做事,为你好啊,为什么你还不高兴呢?”“我明明是在教你这个效率更高的方法,为你好啊,为什么教了你就是不听呢?”“道理都讲得很明白了,你怎么就不动呢?”,为你好,却总是“出力不讨好”?之所以会这样,是因为违背了沟通的一大原则,沟通的时候,要沟通利他的价值,而非沟通利他的价值观,换句话说要基于问题和事实,沟通利弊和行动方法。
场景示例:每所学校都会告诫教室要“重视学生上课体验”,但这对于一名刚刚从大学毕业的新老师来说近乎无效。因为,无论新老师多么认同这个观念,他都没有能力和经验把观念转化变成自己实打实的教学成果。北京十一学校,把老师怎么写黑板板书这一件事,总结了数条行动方法:
· 检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生都能看清;
· 利用(黑板)上半部分。只有确认最后排的学生不会被前排的同学挡住时,才使用下半部分。
. 列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上,这样,当你对这些问题做出回答时,学生仍然能够看到问题。
· 在黑板上写字,背对着学生时,不要再讲课。
· 尽量课前在黑板上写好板书的内容,以使学生对将要上课的内容大纲有个大致了解。
· 将学生的话写在黑板上。
· 让学生有机会在黑板上写字。
· 慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前,进一步强调这些观点的价值。
你看,这是不是比对老师苦口婆心沟通“重视学生上课体验”的价值观,要可行得多?
沟通的三大原则:开放性、目标感、建设性。
原则一:沟通,要具开放性,即预留缺口,让别人参与进来;
让自己在沟通中保持开放性,不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态,而是真正地把对方的意见吸纳进来,输出一个更好的结果,开放性不是一种态度,而是一种能力。开放性的核心在于扩大共识,消除盲区。
心理学家乔瑟夫·勒夫和哈里·英汉姆提出的一个模型,它被认为是“描述人类互动最有意思的模型之一”。乔哈里窗把人们的信息(或者意识,personal awareness)划分为四种类型:
第一种,我知道、你也知道的信息,这是沟通中的共识区,双方享有的信息完全对称。
第二种,我不知道、但是你知道的信息,叫作我的盲区。
第三种,我知道、你不知道的信息,叫作你的盲区。
第四种,我们都不知道的信息,这是特别“可怕”的一类,因为它是沟通双方共同的盲区。
当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时,你就会意识到,为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上——如果你我的盲区都特别多,说明我们在沟通事项上没什么共识,特别容易产生冲突。
同理,那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢;而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感,进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于,通过不断同步双方的“信息流”,让共识区慢慢变大,让盲区越来越小。
原则二:沟通,要有目标感,即框架目标下附带行动方案,让别人无法拒绝;
在沟通中保持目标感,其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说:“我们有一个目标要达成,对此,我有一个方案。”
场景示例:怎么约到大领导?假设你是部门总监,想邀请大领导出席你们部门的年度收官会议,请问你要怎么和领导沟通?
沟通方案1、“领导,不好意思打扰下您,您周二下午有空吗?”
沟通方案2、“领导,为了庆祝我们部门提前完成年底所有的任务指标,想邀请您参加我们的部门收官会议,给一部分同事颁奖,您周二下午有时间吗?”
沟通方案3、“领导,我们想开一个收官会议,奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标,另一方面也是为了激励大家保持斗志,争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然,我也知道您忙,我已经把发言稿的大纲给您起草好了。会议在周二下午三点,第一个环节就是您的讲话,大概10分钟就可以。您发言结束,再给今年的第一名发个奖杯,就可以去忙别的工作了,我们不多耽误您的时间。”
沟通方案3这样沟通,实际上就是在把我的目标“请您帮我来站台”,转变为我们共同的目标,“明年业绩翻番”。并且,我为此规划好了方案,把所有的障碍都扫清了。你说,领导还有什么理由不投资这10分钟?
原则三:沟通,要具建设性,即主动推动事情落地前进,哪怕是一小步;
建设性是一项把沟通导向行动的能力,把事情往落地前行方向推进一步,哪怕是一小步。只有落实到行动,我们的沟通才不是说空话、说套话,也才能产生真正的价值。
场景示例:当开会的时候,即使你是个刚入行的新人,没有决策权,也想不到好的主意,是不是只能旁听呢?不是,即便在这样的情况下,你也可以开展一个建设性行动,你可以拿起白板笔,说:“来,大家说,我在白板上记录”。
总之,沟通很多时候或许不能重新洗牌,甚至很难达成当时的共识,但我们一定要冲着带来新牌,改变格局,掌握主动权的方向展开,打通未来。