一般说做一家公司大家都是希望快，但是我今天恰恰是来聊一下怎么来做一家慢公司。为什么我们做得这么慢，应该说我们最开始，也希望做一家快公司，但是我们发现要想快，必须要先学会慢。
就拿猪八戒做的服务交易平台来说，一个企业它在创办初期，需要品牌设计、APP开发，需要策划，这种交易，一个企业可能一辈子就只需要一次两次，它相对来说是非常低频的。比如说5000块钱来设计一个标识，这种交易是严重低频、严重非准，而且买家非常分散。
要做平台、要做互联网创业，它一定是一个慢生意，它一定需要有一个缓慢的积累，然后从量变到质变。如果我们过早的发力、过早的去做品牌市场的营销，相反我们可能在非常短的时间内，就耗干了自己的现金。
在问清楚这个平台，互联网创业不可能一蹴而就，是一个慢生意这样本质过后，于是我们在公司内部制定了战略，叫相对竞争战略。
我们发展的过程当中，不看我们的交易规模，不看我们的收入，更不看我们的利润。我们看相对竞争，看和我们竞争对手之间的距离到底有多远。
创业在初期的话，有很多种可能的方向，也有很多的诱惑，那么在这种初创阶段，创业公司往往最容易犯的一个错误，可能就是相对来说，这个目标不清晰，然后没有竞争对手。但是利用这种相对竞争战略，就使得我们稳扎稳打。
没有竞争对手的时代，是很可怕、很危险的。怎么从失去竞争对手、失去目标的彷徨当中，逐渐的突破自己的瓶颈走过来的呢？这就不得不说，不得不还回到我们这种做慢公司十年苦熬。
在这十年做慢公司，在做苦熬的背后，实际上我们应该说是坚持了两个轮子来驱动这家公司的发展。一个轮子就是创新之轮，一个轮子应该说是价值之轮，实际上就是产品的创新和商业模式的创新。
一家公司如果真的遇到了瓶颈的话，一定是他的商业模式和他的创始人遇到了瓶颈，在这种情况下，我们的商业模式必须要做颠覆性的这种改变。
最开始我把这个工作也交给我们的一个很强大的一个部门，让他来负责我们的商业模式的颠覆创新的问题。但是两个月之后，这个团队灰溜溜的跑到我办公室说，商业模式的创新我们做不了。在那一刻我终于明白一个道理，商业模式的创新，一定是创始人、领导者你自己必须要下的一个决定、一个担当。
我就派了一个团队，直接绕开佣金，在这个平台之上，寻找替代性的收入来源。其中最重要的一个决定就是我们把整个猪八戒，看成一个通过交易来获得数据的、获得用户的一个入口。透过交易获得用户和数据，形成了一个数据海洋过后，我们再在这个数据的海洋里面，去寻找替代性的收入来源，于是就有了后来我们的八戒知识产权、八戒印刷、八戒金融、八戒财税，一口一口的攥紧平台，从我们数据海洋上赚取出来。
我觉得这样的一个平台，它对用户是非常有价值的。如果一个平台，它对成千上万的这些用户、这些服务商都有价值，都能够让他们成长，都能够给他们孵化，让他们从一个个体逐渐的成长为一家公司，这样的这种平台、这种网站，如果它短期内挣不到钱，那我坚信它长期，它一定会有未来。
