沧海商学院的第一次日本之行是一次不平凡的旅行。我们乘着台风去骑着台风回来，短短的8天时间让我们看到了很多，感受到很多，也学到了很多。我们看到了今年秋天第一场雪后美丽的富士山，感受到了日本人民的热情和彬彬有礼，也学习了日本企业充满了工匠精神的管理理念和体系。
我们参观了两家著名的日本公司。一家是生产永不松动螺母的哈德洛克公司。其创始人84岁高龄的若林先生亲自给我们讲述其曲折坎坷的创业故事深深打动了在场的每一位团员。哈德洛克目前已经成为中国高铁的重要供应商之一。另外一家是家喻户晓的丰田汽车公司。
位于名古屋的丰田堤工厂有员工6000多人，有两条年产100万辆2-3种不同型号家用轿车的混装生产线，生产线实现了98%的自动化率。
踏进其焊接车间，一眼望去参差林立的机器人手臂彻底震撼到了我们。这个创建于70年代的老工厂彻底颠覆了我原有的对于传统焊接车间里工人们在流水线两旁一手举着护目镜一手拿着焊接枪个个汗流浃背焊接操作的旧印象。
车间里没有轰鸣的机器声。随着流水线静静的移动，两旁站立的各种机器手臂紧张而又有序的按照指令给工位上的车身进行定点焊接。整个车间只有一阵阵机器手臂转动的吱吱声和四溅的焊接火花。
这两条已经具有40多年生产历史的生产线经过不断的技术改造和提升，目前仍是世界上最为先进的汽车生产线之一。其混装的特点可以使得丰田公司摒弃传统的批量生产模式，转而采取定制生产模式，从而保证其世界闻名的准时化（Just in Time，JIT）管理系统的有效实施。
原来仅仅在教科书上学习到的JIT理论今天终于可以到现场来领略其实质和精华。实际上，JIT理论在丰田车间的运用是依靠一块小小的看板来完成的。
在堤工厂车间里看到的看板实际上是一块小小的信息标签板。看板包含了关于某材料或零配件的比如供应商、材料或配件代码、数量、流水线区域等所有重要信息。在材料或配件从订购、运输、使用到再订购的整个循环过程中，这个小小的看板贯穿了整个流程，扮演了一个至关重要的角色。
看似简单的看板系统却反映了丰田公司高超的管理智慧。看板系统保证了原材料和零配件的质量保证和准时供货，进而使丰田实现了零库存和极低的次品和废品率，从而极大地提高了丰田的生产效率，降低了生产成本。看板系统能够顺利实施的关键是丰田公司全员参与的自働化策略。这里的自働化有别于我们通常所说的自动化。虽然丰田的自动化已经达到了98%，但人在生产经营活动中的作用依然是主要的，而不是机器。
自働化主要是指人在生产活动中的能动性作用：及早发现和解决问题；最大优化生产工序，提倡全员参与的降低成本举措。在24日下午的培训课程中，石垣老师展示了一个被丰田员工反复使用的普通牛皮纸信封。这个来自于外部的信封会被丰田员工一直反复使用到不能使用为止。
丰田汽车的装配操作主要还是由人来完成。装配工人和工位的协作已经到了天衣无缝的地步。这里，其自働化策略在此显得尤其重要。作为参观学习的一部分，我们体验了其全员参与的工序优化培训。在一整个下午近3个小时的培训课程中，丰田的退休老员工石垣、森正老师和我们一起从一个步子，一个姿势，一个创意小点子出发，通过老师启发，分组讨论，全体总结等程序，一遍遍反复演练，硬生生的将某装配工作从最初的174秒装配时间压缩到125秒。
丰田的标准化程序不是固定不变的。在全员参与工序优化的基础上，其标准化程序在不断的调整和提高。这个应该是其能保持长期竞争力的重要因素之一了。
在丰田的所见所闻迫使我开始从教科书里走出来，来思考一些教科书上学不到的东西。
JIT理论已经是一个成熟的管理经典模式。但各种教课书仅仅告诉了我们它是什么，却很少告诉我们为什么。
所以一个简单而又非常重要的问题是，JIT为何能出现在日本，而不是中国或其他国家？
在日本最后一天的上午是聆听后藤俊夫教授的课程。后藤教授的《富可过三代：日本的长寿企业和工匠精神》似乎回答了我的部分疑问。
基于中国的儒家、道家和佛家精华，日本人创造了“知行合一，先义后利”的日本心学。加之日本人具有的善于学习和发展其他民族的先进科技的能力，并且其所处地理位置给予日本民族强烈的生存忧患意识，所有这些逐渐培养起日本人民的追求完美和极致的秉性。
同时，一个私有财产受到长期保护的自由宽松的商业大环境也是其工匠精神得以产生、传承、发展的根本保证。
看完日本，再来看看中国，如何来解释现今两国在制造业和国民素质上具有如此巨大的差异似乎也不是难题了。幸运的是，我们已经有德胜这样的优秀公司在中国出现。虽然数量不多，但至少给与了我们满满的信心和希望。我们唯有期盼中国的商业大环境能得以持续的改善以给予中国民族企业生存的权利和顽强的生命力！我们期望中国会有越来越多的德胜公司出现。
感谢汪中求老师、朱新月老师和宫本老师对本次沧海日本游学的大力支持和付出！
