推荐《从技术走向管理-李元芳履职记》这本书，以实际场景案例，小说形式总结出如何从技术岗位走向管理岗位，我是由技术岗位走上来的，书中很多场景恰恰能形成共鸣，将实际结合理论，对我工作受益良多，时隔两年后第二次读这本书，又有不一样的感悟，特做笔记记录。
管理人有三个台阶：指挥、指导和发动。
从管理者自身来说，我们应该由‘指挥团队’到‘指导团队’，并尽快过渡到‘发动团队’；从管理者对单个下属的管理来说，应该对该下属由‘指挥他’到‘指导他’，并尽快过渡到‘发动他’。
从总的管理方向上看，一个管理者应该注重和聚焦如何去‘发动’团队，只有多‘发动’团队，我们的管理才会更轻松，业绩才会更突出。但具体到团队成员，由于他们的能力和工作经验等的不同，会处于我们‘指挥’、‘指导’和‘发动’的不同管理层次上。如何实施这三个层次的有效管理，是对管理者更高的考验。
指挥：
指挥即命令，管理者如果主要采用‘命令’的方式来管理下属，有两种情况：一是员工刚入职，能力和工作经验明显不足，管理者安排他做什么他就去做什么；二是管理者认为手下的员工都是或不少是‘牙膏型’员工，不挤就不出活，于是实施机械的‘按钮式’管理。如果是第一种情况，属于要经历的正常管理阶段；如果是第二种情况，管理者就需要进行反思了，因为不能往高层次台阶迈进的管理者，不可能成为优秀的管理者。
指导：
指导即教练，侧重培养员工的素质和能力。管理者应该亲自或委托他们培养新员工，以便尽快具备承担工作任务的能力。
发动：
发动即授权。通过有效授权和激励、启发员工，让他们自发完成被授权的工作，才能实现良性运转，才能有更高的生产效率。
作为管理者，我们需要根据对团队成员的不同能力和工作经验去指挥、指导、发动他们，我们的管理焦点后目标应该是如何更好发动员工。一流管理者发动团队，二流管理者指导团队，三流管理者指挥团队。人的潜力是无穷的，一头狮子带领一群羊羔，最终会像狮子一样勇猛；一只羊羔带领一群狮子，最终会成为一群绵羊，关键在于领导者如何激发团队能力，充分激励和发动团队，谁就是有价值的管理者。
读过这一段后，仔细反思我在团队管理过程中的管理方式，所处的段位只能算三流的管理者，日常管理工作基本靠指挥方式，还需要继续学习摸索。最近部门组成了新的项目团队，在新项目团队中，将参考指导模式，带领团队成员完成项目，过程也许很痛苦，但想要快速成长，痛苦必不可少。成为指导型管理者、进一步成为发动型管理者，是我今后努力的方向。相信自己，我能！
结束还是一个激励金句：天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。
