接上期，不少企业在进行绩效管理，但见成效的企业并不多。成功的绩效管理看似简单，要真正落地出成效并不容易。当中的问题可以总结为以下10点：企业主与管理者对绩效管理的观念存在错误的认识，企业员工管理意识不够、员工反感等。关于绩效管理的10大误区，大家看看你们遇到有哪些陷阱？欢迎留言讨论。

陷阱1：以结果取代过程

是结果重要，还是过程重要？很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。

正解：绩效结果是结果，不是目的，目的是看到绩效的差距，找到改进、创新的机会。

绩效管理以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果。要预防把“结果导向”片面理解为“结果唯一”，加强绩效管理过程能使结果更有效和可控。

陷阱2：与驱动力脱节

从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

正解：考核的价值与其驱动力成正比，要使绩效充分体现对增量和发展的驱动。

陷阱3：为求全面，错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘。

正解：行为能力指标与KPI指标是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

陷阱4：绩效属于人力资源管理责任

绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。

正解：绩效考核是企业一项高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

绩效管理的4大角色分工：

①企业老总：绩效管理的支持者和推动者；

②HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

③直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

④员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

陷阱5：标准与目标混淆

目标一般以KPl作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。

正解：要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。

陷阱6：绩效主义百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。上面说的只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。

正解：绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。企业发展中深层的核心竞争力的问题，会归结到人才和企业文化的深层原因，要通过企业文化、团队管理来解决。

陷阱7：忽视员工的参与

绩效管理的过程本身就是管理提升的过程，员工的参与，是对绩效目标的设立、理解、执行等的共识过程，能更好保障绩效目标的达成和改进、提升的目的。

正解：员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

陷阱8：过分依赖物质驱动

日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。

我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。

正解：物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。和绩效结果关联的激励，需要系统、全面，针对不同需求层面和价值观引导角度，以物质激励和荣誉感、精神激励相结合。

陷阱9：缺失绩效文化

中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的回答是：发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：

1、中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。

2、中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。

3、中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360°考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360°考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

正解：为达成绩效管理的效果，需要文化同步和配套，使之成为氛围和组织文化的一部分，没有文化同步的绩效，只会变成单纯的利益驱动，使公司一致的愿景、使命和价值观的共识、共进的前提基础变得脆弱。

陷阱10：追求完美

有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。

正解：绩效考核如发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。

总结：绩效考核的焦点不是考核，而是驱动、激励，考核是为了通过公平有效的激励，驱动改进、创新。特别是新时期的企业管理，更应该使绩效管理体现由管控到赋能的转变，充分发挥核心人才的创造力和能动性。