前 言

技术革新带动着社会在变，企业在变，作为行业或企业的培训（内训）讲师，如果还是以知识导入为目标的传统授课模式而一成不变，将很难适应当前企业的培训和顾问服务的发展需要。

一、传统的培训（内训）讲师正面临着淘汰

1、传统培训师的隐性竞争对手越来越强大

如果你当想了解、学习什么新知识或管理工具，可以轻松的在百度或Google中随时随地找到你想学习的知识点，那么传统培训的“知识导入”的价值正在逐渐消失和被替代。

2、传统培训的价值的弱化

艾宾浩斯遗忘曲线告知，人们学习知识在24小时后，约70%所学的内容都忘记了，又何谈用运用到生活和工作中......即便在个人有所感悟与心得，希望学以致用时，却发现组织内部强大惯性会把你拉回到原点。

3、个人学习正向组织学习转变

成人学习的动机是要有收获。在课堂上好像是一群人在一起上课就是“团队学习”，实际上传统授课正是犹如“自助餐”一样，每个人会根据自己的喜好，去选择型“合口味”的学习内容；会依照自身经验去理解所学知识；会结合部门和自身利益将所学的知识进行尝试使用。这样的个人学习模式很难实现培训与工作的“强关系”，也很难打破部门墙，实现组织内生智慧的融合、提升，就更难让培训直接产生绩效了。

所以，培训（内训）师需要改变自我，适应这样培训环境的变化，由个人学习的传统授课模式，转型到以组织学习的行动学习授课模式，角色也随之由培训（内训）师转变为行动学习“促动师”。

二、促动师正在成为企业培训中“新主角”

近几年，很多培训（内训）师正在转型参与促动技术的学习，并积极将行动学习的促动技术方法导入企业内部的日常课程中，促动师的队伍逐步在培训行业中占据着举足轻重地位，渐渐成为培训界师资的“新的主力”。

1、什么是促动师？

促动师(Facilitator)，以中立的身份，帮助组织明确目标，关注组织讨论的流程，并将着力点放在探询、引导反思的上面，推动组织共同行动，实现组织目标达成。

2、培训讲师与促动师的区别

我们将对培训（内训）讲师与促动师的3个关键能力进行比较说明：

讲授能力(培训师)——以讲授为主，关注培训课程授课满意度及知识习得，不关注学员回到工作场所后行为是否发生变化，绩效是否有改善。

提问能力(促动师)——以引导为主，以提出引发思考的问题为手段，以提升个人行为变化和回到工作环境后，持续自动自发地进行绩效改善的行为干预方法为指导，关注参与者在实际情况中自己解决问题的能力。

课堂掌控能力（培训师）——对培训课程满意度负责，不关注培训与行为改变、绩效提升的关联；主要针对培训需求进行培训课程的设计、开发、讲授

行为干预能力（促动师）——对学习活动与行为改变和绩效提升关联负责，主要针对参与者行为变化、绩效提升、组织绩效改善设计相应工作坊进行引导

课程设计能力（培训师）——对培训管理知识、演讲技能、课程设计、开发技能要求高

行为改变的设计能力（促动师）——对心理学知识、促动技术、领导技巧、人力资源开发知识、组织发展知识等综合素质要求高

3、促动师5项基本素质要求

讲师——思维紧密、逻辑性强且耐心解惑，丰富的实战经验，具备很强的演讲能力；

促动师——能熟练使用各种促动工具如：世界咖啡、欣赏式探询、群策群力等；

教练——从聆听、发问、区分到回应，给予学员在心理和技术层面的实际帮助；

顾问——结合于各种管理和咨询的工具整合的工具，并具有非常卓越的进行合理假设的能力、结构化思维的能力、快速学习的能力、良好的沟通表达能力等；

总经理——具有造梦师能力、组织变革的能力、提升组织绩效能力、团队建设能力。

三、如何才能成为优秀的促动师？

下面，我们以某组织内部促动师培养计划为背景进行流程介绍。

1、项目流程介绍

①深度汇谈——接受觉知行项目顾问调研，提出培训需求、提供管理案例。明确项目背景、需求、目标、流程及考核标准；确定项目组成员及工作职责；

深度汇谈形式（根据实际情况选择相应的调研工具）

360能力评估问卷（根据需要）

Q12组织氛围评估问卷（根据需要）

我们将邀请高层、人力部、学员（促动师）进行深度调研，以确认公司本次能力提升的目标、评估指标和周期及其他有关本项目的要求，另外我们也将采集部分学员的工作中在能力方面遇到的困难的信息。

《促动主题收集表》问卷（略）

②促动工作坊——系统学习并掌握促动心法、兵法与剑法，依照教学流程完成各项课堂练习，制定促动实操行动计划；

                                         促动工作坊—区别于课程的工作坊特色

工作坊知识框架：

行动学习体验——全流程

行动学习理念——基本概念及组织价值

行动学习心法——心智模式与场论

行动学习基本功——深度汇谈与团队共创

行动学习技法——4D、世界咖啡、开放空间、复盘

行动学习应用：促动师定位及学习场域的打造

行动学习案例：经典案例剖析

③促动实操——课后1-2周后完成首次促动实践完成《工作坊设计》《首次促动实操报告》，由觉知行顾问团队收集促动中的问题与困惑；

促动实操—流程说明

                                                  促动实操—部分工具模版1

完成促动实操任务，填写《促动实操报告》，录制视频，由觉知行顾问进行书面反馈：

                                                       促动实操—部分工具模版2

④集中辅导——按辅导流程完成促动、被促动双角色情境演绎，认知自身促动能力并进行自我评估，制定促动改善计划；

                                                          集中辅导流程设计

⑤分散辅导——依据首次《促动工作坊跟进报告》与被促动者进行复盘，形成新的《第1次复盘总结》，根据辅导时间表完成现场一对一促动演练；

促动实操（复盘）——流程说明

第二次促动实操，主要是检验首次促动的成果，以及被促动者的行动改善与落实状况，促动师进行跟进复盘。同样完成《第1次复盘总结》、《新阶段的行动计划》

⑥评优汇报——总结行动学习过程及收获。形成《优秀促动案例集》和优秀促动师总结分享。

环节一，对促动师培养过程进行总结回顾，对优秀案例进行展示。

环节二，对促动师的各项促动能力及差距进行评审。

环节三，参训促动师对学习及实操过程进行总结汇取。

2、促动技术在企业中的应用

培训工作中

培训前：探询企业培训需求与存在的实质问题；

培训中：让学员更好参与讨论；

培训后：帮助学员进行培训效果转化

管理工作中

发展高潜力员工；

跨组织和跨部门协作；

以新的眼光评估大型战略议题；

发展团队领导和参与的执行者；

尝试用不同方式解决长期以来的问题.

业务工作中

运用促动技术开展业务问题研讨与分析、工作分析、技术难题攻坚探讨会议等。

3、觉知行促动师培养模式亮点

团队学习——项目中大量采用多情境促动演练、促动与被促动角色扮演，促动案例分析，行动改善计划、优势促动案例及优势促动师评选等形式，促进学员之间，团队之间经验的学习交流。

实践辅导——通过集中+分散式行动实践辅导，克服知识的高遗忘性及学员、组织惯性对学员知识运用的阻碍，辅导学员运用及深化促动技术的应用，帮助运用所学解决促动辅导工作中的实际问题。

案例沉淀——建立“促动日志”与“促动案例集”，为促动师沉淀促动依据、工具。收集、评选优秀案例，编录案例集，为新晋促动师提供学习教材，促进内部学习交流。

平台机制——引进及分享觉知行网络“微课”平台，一来实现  促动师间的内部学习交流；二来，促动师与觉知行以及跨行跨界的促动专家的学习交流。

由于行动学习的过程，参与者需要结成小组，讨论、质疑、不断碰撞、交流、达成共识、行动，如果参与者都没有学习促动技术，那么讨论就会陷入泛泛而谈，“议而不决”或者是“决而不议”，这样的行动学习无法将学习成果快速的与工作关联，也无法有效的解决任何问题。因而，一场有效的行动学习得以成功解决问题，有效将学习成果泛化到整个小组乃至整个团队、组织，促动技术是必须的，不可或缺的关键技术。

因此，对于外部促动师在行动学习项目实施过程中扮演着非常重要的角色，是行动学习的灵魂人物，是行动学习的设计专家，是行动学习成功实施的关键因素，而内部促动师起到运用所学的促动技术解决实际工作和团队领导的难题，提升企业绩效成为促动型领导者，提升自己带团队能力，激发员工自主自发执行的能力，实现行动学习项目中的组织经验内化与传播的过程。

摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》