最近看了两本关于华为的书，分别是《以奋斗者为本》和《华为精神》，华为的伟大无需多言，但是我们更需要了解华为为什么伟大，通过对这两本书的学习，我总结了华为的三大底色，在我看来，正是这三大底色支撑华为走到今天，也将继续支撑华为走到世界的巅峰。
底色一：华为的“苦”
任正非的童年和青年只能用一个字来形容，就是“苦”，据说直到上高中，任正非都没穿过一件新衣服，而他最大的愿望就是吃白面馒头。童年的经历让任正非把“苦”字尝出了滋味，并且在后来的创业中把这个字融入到华为的血脉，“苦”在华为有两个层面的体现。
第一是行为层，也就是艰苦奋斗的精神，创业期的华为，几十个人在深圳的一间小厂房里没白天没黑夜的干，累了就拿一个泡沫板铺在地上眯一会，醒了继续干，最终推出C&C08数字程控交换机，迈出了华为真正意义上创业的第一步。直到今天，华为依然推崇“折叠床文化”，就是在办公室里放一张折叠床，累了直接在办公室休息，醒来继续工作。当然，华为人的艰苦奋斗不止于加班，还有迎难而上，日本大地震，民众纷纷从震区撤离，但是华为人却逆着人流走向震区深处，目的是保证震区的通信，这样的画面在全世界上演，无论是在埃博拉病毒爆发的非洲，还是在战火纷飞的东欧，都有华为逆行者的身影。可以说，华为能走到今天，是无数华为人用汗水、泪水甚至是鲜血铸就的，很多人牺牲了自己的休闲娱乐时间、陪伴家人的时间，甚至是自己的健康，才换来华为今天的成绩。
华为有一年给员工颁奖，奖杯的形状是一双芭蕾舞者的脚。据说任正非当年看到这个图片的时候惊呼道：“这不就是华为吗？”
第二是定位层，华为不喜欢当第一，这背后体现的是强烈的危机意识，关于这点也是一直被外界所称道的，去年的美国“断供”，让华为的海思芯片、鸿蒙操作系统浮出水面，震惊了全世界，正是因为华为具有强烈的危机意识，才会在大事发生的时候手脚不慌。
有一年华为进入世界500强，一位高管面色沉重的走进办公室跟大家说：“告诉大家一个坏消息，我们进入世界500强了。”办公室进入短暂的沉默，然后大家继续工作。
任正非一直不喜欢华为当第一，虽然现在华为已经是世界上最大的通信设备供应商了，但是任正非依然不喜欢华为自称第一，他认为一旦觉得自己是第一了，就会开始懈怠，而华为从前的目标是活下去，今天的目标也是活下去，未来很长一段时间的目标依然是活下去，一旦有自满的情绪出现，华为很可能就活不下去了，所以头脑一定要清醒，认识到自己很危险，艰苦奋斗的精神要一直保持。
底色二：以客户为中心
华为的国际化之路，走的极为坎坷，上个世纪末，华为刚刚准备走出国门，跟传统的通信设备巨头相比，华为的技术不够硬，品牌更没有知名度，这个时候华为唯一可以依靠的就是服务。
有两个细节可以体现华为在服务上的以客户为中心，第一个，当时华为的设备并不稳定，有时候需要调试和维护，为了不影响客户白天的正常工作，华为的工作人员从来都是选择在晚上和周末的时间去客户的机房里维护，这在业内是极其罕见的，所以客户经常是在下班的时候看到华为的人上门，第二天上班的时候再看见华为的人红着眼睛出门，这令客户大为感动；第二个，在沙漠地区老鼠很多，有时候会跑到机房里把机器的电缆咬断，导致设备不能使用，在友商（华为对竞争对手的称呼）看来这是客户自己的问题，要客户自己去解决，但是华为人并不这么看，而是想办法帮助客户解决解决，于是创新的给机器加上了防鼠网，赢得了客户的信任。
华为的以客户为中心不止体现在服务上，也体现在研发上，华为的研发是实用型的，也就是说要一切围绕客户的需求去研发，客户的需求是华为存在的唯一目的。华为坚决杜绝那些看起来高大上，但是却跟客户的需求脱节的研发，这是华为吸取了摩托罗拉的教训，当年摩托罗拉就是被那个看似伟大，但是却和客户的实际需求脱节的“铱星计划”拖垮的。
任正非在华为的一次会议上说，“要坚决提拔那些屁股对着老板的员工”，屁股对着老板，眼睛才能看着客户，才能做到以客户为中心。
底色三：以奋斗者为本
以奋斗者为本，以奋斗者为本，以奋斗者为本，重要的事情说三遍！我认为这是华为最关键最重要的底色，也是支撑起前两个底色的核心动力，一切的价值都是人创造的，而华为以奋斗者为本的价值观，极大地提升了华为人的奋斗热情。
华为的以奋斗者为本，主要体现在两个方面。
第一是利益分配制度，华为员工的收入是出了名的高，在华为工作，前期工资、奖金和股权分红的比例可以达到1：1：1，而到了后期，工资就是零花钱，收入的大头是分红。华为采用员工持股制度，创始人任正非的股份只占1.42%，其余98.58%的股份全部在员工的手里，华为总共有17万员工，而拿到华为股份的员工有8.2万人。华为人为什么愿意奋斗？为什么愿意竭尽全力的为客户服务？因为公司是自己的，因为奋斗之后得到的果实是自己品尝，所以再苦再累都值得。
第二个以奋斗者为本的体现在于用人制度，能给结果的奋斗者在华为一定会受到重用，所有重要的岗位，也都是交给那些有进取精神的奋斗者担当。华为的岗位是能上能下的，一个人原来在领导岗位，但是没干好，那就下来让别人上，自己先去其他的基础岗位工作，等工作能力上来了，还有机会走上领导岗位，华为现在的很多“大佬”当年都经历过几上几下。
华为对员工的激励遵循一个原则，给基层员工饥饿感，给中层员工危机感，给高层员工使命感。
华为的这三大底色相互作用，相互促进，因为做到了以奋斗者为本，所以员工才会吃苦，才会以客户为中心，因为持续在正确的方向上的艰苦奋斗，所以公司才会产生良好的效益，才能够保证奋斗者的收益。
今天看到一个新闻，华为要打包出售荣耀业务，这是应对美国“断供”，保证芯片供应的权宜之计，可以看到华为现在确实很艰难，说是在生死边缘也不为过，但是我依然相信这家伟大的公司会浴火重生，加油华为！
附记：
今年7月份，我结束了在樊登读书福建分会两年多的工作回到河北老家发展，之后我短暂的在导氮公考工作+学习了一个半月，在这期间深深被导氮的企业文化所震撼，这两家公司都是做教育的，而且两者的使命有相似的地方，樊登读书福建团队的使命是“陪伴一亿人终身学习”，导氮的使命是“以培训提升人的竞争力”；导氮从创立至今一共53个月，目前已经是拥有超过10000名员工，2000—+分校的大型培训机构了，而且依然保持着高速增长的姿态。可以说，导氮已经取得了阶段性的成功，阶段性成功的取得，核心就在于它的企业文化。
导氮在管理上在学习华为，我之所以会去看这两本书，正式因为无数次在导氮的会议上听师兄分享华为的企业文化，所以才会产生了解的兴趣。
下面分享几条导氮的企业文化。
第一，咆哮。咆哮是导氮最重要的底色，讲师在讲课的时候要咆哮，有一个简单的标准，讲师在讲台上讲5分钟，必须开始出汗，因为咆哮，所以专业&负责，细品。市场人员要咆哮，我在公务员考试现场看到一排的公考培训机构在拉横幅，但是只有导氮的人在大声咆哮“导氮导氮，一定上岸！”，那一瞬间我觉得对面一排的横幅好像都是导氮的。
第二，早发钱、快发钱、多发钱。这一点跟华为很像，导氮给讲师的薪资要远远高于同行标准，一个新入职的讲师可以拿到2000元/天，按照创始人道哥的话就是，多给钱才能逼着你更值钱。
第三，务实。企业文化里有好几条都是在讲这一点，比如说家规第五条：实干，反对浮夸。第七条：不当面赞扬上级，不可以给上级送礼，不可以请上级吃饭。基本法第10条：只认功劳，不认苦劳。基本法第32条：要警惕不会做事却会处世的人受到重用，也要警惕只有苦劳没有功劳的人占据重要位置，更要坚决拒绝有利就去无利不往的人进入公司管理层。导氮人的内部称呼，叫哥、姐、师兄，谁敢叫“总”一脚踹过去。
导氮值得称道的企业文化还有很多，作为一个学习华为并且取得了阶段性成功的教育企业，我相信有很多值得我原来的公司学习的地方。
最后附上导氮家规和导氮基本法供大家学习。
