《质量免费》是管理学的经典名著，堪称质量管理圣经，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物，正是因为这本书奠定了克劳士比“零缺陷之父”的历史地位。

这本书是单位发的，在单位基本上很难有时间集中阅读，进展也比较缓慢，刚好趁着FC在家打算用一周的时间去学习，没想到一口气用了2天的时间就读完了，这本书不像以往其他专业书籍一样各种生涩的理论和云里雾里的长篇大论，而是在抛出新的观念后，用实实在在的完整案例来阐述核心的“零缺陷”管理理念，读起来轻松多了，最主要的是通过案例的学习对很多观念有了更直观和深刻的认识。

质量并非你所以为的那样

在阅读的过程中的确有很多打破认知的观念，不妨你也先测一下。

自我测验表：

（1）质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的氛围来界定，普通、好、非常好？

（2）达到质量的经济水平，需要管理层建立可接受的质量水平来作为工作绩效标准？

（3）质量成本就是为做错事所支付的费用？

（4）检验和测试工作应属于制造部门，以便能有执行的工具？

（5）质量是质量部门的责任？

（6）工作人员的态度是缺陷的主要原因？

（7）在每一项工作上都有一张拒收数量趋势图？

（8）我有一张表，用来记载有关我个人的10项最大的质量问题？

（9）零缺陷方案是一个激励员工的方案？

（10）今天的最大的问题就是客户不了解我的问题？

质量的五个错误观念你有几个？

第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮或者分量。

在我们谈到质量的时候，会毋庸置疑的认为质量就是有好坏之分，比如我国的经济从高速增长转型向高质量发展，人民对美好生活的向往也就是对高质量生活水准的向往，作为个人购物的时候也会更倾向选择高质量的物品。简而言之，我们认为质量意味着好、昂贵或者光亮，这些在我们常规的认知里完全没问题。

但在这里质量的定义为“符合要求”。因为用“好”和“坏”是没法去衡量的，因为这个是比较主观的认知，没有标准就没法衡量，而符合要求，这个“要求”是相对明确的。再说到质量，就代表着“符合要求”。

第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。

很多管理者排斥质量，特别是在赶进度的时候，觉得抓质量只会拖后腿，比如进度，这个是看得见摸得着的，但是质量就是一种宽泛的，没法去量化的东西，但实际上质量完全可以用最古老且普遍受人尊敬的标准-金钱，来加以衡量，这也就是作者提出的用质量成本来衡量。

有了衡量的标准，质量才让人觉得是接地气的。质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本，可分为预防成本、评估成本以及故障等成本。一家经营良好的公司可能只需要花营业额的2.5%在质量上面，如果没有一次把事情做对的话，可能要花掉15%-20%甚至更多。

第三个错误观念，认为有一种经济质量。

没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把事情做对总是比较省钱的。

四个错误观念，认为质量的一切问题都是由工人，特别是哪些制造厂的工人所引起的。

确实在生产组织管理中，到末端的工人操作环节，很多规定，要求，标准执行的并不是很好，出现了很多问题，所以我们自然而然就认为这就是工人的问题，他们不改正这个问题就是存在的。

但其实工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。工人其实就是一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。

其实换个角度，负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理、营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误，很不幸的是工程的确存在很多问题。但是工厂内的人对于防止问题的发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。在讨论要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。

第五个错误观念，认为质量问题的根源在于质量部门。

其实很多单位一旦出质量问题，或者客诉问题较多的时候，最忙的估计就是质量部门了。包括大部分专业的质量人员都认为，他们应该为他们公司的质量负责。质量部门为质量问题负责听起来没毛病呀，为啥就成为了根深蒂固的错误观念呢？

其实质量部门应该是运用他们所能控制的方法来衡量产品是否符合要求，应当清楚而客观的报告结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，运用一切有助于改进质量的教育方法，而不是越俎代庖地去替别人做他们本应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确的方式。

人们也常错误地认为质量问题等同于质量管理部门的问题，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类，比如制造问题、设计问题、采购问题、修护问题等，不要说“质量问题”，而要清楚地说出它是哪一个部门的问题。

质量管理成熟度方格

质量管理以往一直被视为是一种主观性强的工作，难以定义和衡量，这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。但其实，质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。

我们都知道在小问题酝酿成大问题之前就要干预和介入，道理很简单，但在质量管理过程中很难实行，因为你投入的一切人力、物力、财力可能2年后才保障问题不再发生，何时应该投入才可能避免大麻烦出现都是难以说清楚，难以获得相关方的支持或者控制的，所以很难。

作者开发了一种质量管理成熟度方格就很好的解决了这个问题，可以让你清楚地知道目前公司的质量水准是怎么样的，存在什么样的潜在问题，处在方格中哪一步，然后要做的就是参考“方格”内的下一阶段，知道采取什么样的行动来进行质量改进。

质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期间。用“方格”作为衡量的标杆，把原有模糊的，主观的东西更更具体化，更具有操作性。

零缺陷

其实这本书的核心一直围绕着“零缺陷”（ZD）来展开的。大家基本达成共识，不管做什么事情怎么可能做到完美，同样在以往的质量管理中，都会预先设定一个可接受的质量水平（AQL）值，也就是允许偏差。作者认为正是因为这样的理念，是努力把错误的事情做对，把时间浪费在到底与正确偏离了多远的计算上，白白地花了时间和费用在做错事和重做上面。

我知道你此刻肯定跟我一样觉得要用“零缺陷”的标准来要求且不说是否苛刻，真的不现实。但反过来想想我们生活中的例子，如果同样允许一定的偏差，医院的检验人员总会给你弄错几次检查结果，或者医院的护士会衰落几个百分比的新生婴儿，银行系统出现过几次错误让你的存款莫名其妙出现问题，请问你能否接受这一类事情发生？既然这样我们为什么不能在工作中用跟生活中一样高标准的要求呢？也只有用ZD的工作标准代替AQL，才能用预防的系统取代“救火式”的管理习惯。

有了“零缺陷”的工作标准，那如何通过预防来改进质量呢？具体有14个步骤。

14个实施步骤：

1.管理层的决心：让大家明白管理层对于质量的态度。

2. 质量改进小组：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组，主持推动质量改进方案。

3. 质量的衡量：将现有可能“不符合”的问题做一种客观的评估并允许以采取补救措施的方式展示出来。

4. 质量成本：把质量成本的要素定义出来并加以解释，以作为管理的工具，质量成本是一块用来唤醒人们注意问题并且找出需要采取改正行动的热土。

5. 质量意识：提供一种方法，提高公司内部人员对产品或服务是否“符合要求”以及质量信誉的关切之情，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。

6. 改正行动：提供一种系统的方法，以便永远解决前述行动步骤中发现的问题。

7. 为零缺陷计划设立一个特别委员会：从小组挑选出三四位成员，来研究零缺陷的观念和实施方案的方法。

8. 主管教育：在实施这些步骤前，应该对各级管理人员进行一项正式培训，让他们充分了解每一个步骤，以便他们能够积极地执行所负责的质量改进方案的部分。

9. 零缺陷日：创造一项盛会，让所有的员工通过亲自的体验，了解到公司已经有所改变了。

10. 目标设定：鼓励员工为他们自己以及他们的团体建立改进的目标，以便把他们的保证和承诺转换成实际行动。

11. 消除错误成因：给个别员工一种沟通的方法，让他们能够将妨碍改进质量的情况与管理层进行沟通。

12.赞赏：对参与者表示感谢和赞赏，不在于金钱的多少，重要的是赞赏。

13. 质量委员会：定期将专业质量人员聚在一起，以便进行有计划的沟通。

14. 从头再来；强调质量改进方案是勇于止境，重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。

本书有趣的地方在于对这14个步骤进行了简要的阐述后，通过HPA公司质量改进方案的案例以情景式的方式贯穿了14个步骤，把每一个步骤的要点，实际中发生的一些情景都呈现出来，就像是你身处其中，通过案例和故事，更能理解每一步的要点。当然案例讲完后还有一部分以教学指南的形式再次对14个步骤从引领更多人去学习、去运用的角度来展开。

总的来说，质量免费强调的是质量的意义就是符合要求，而不是优美、高雅；没有所谓“经济质量”而是一次就应该把工作做对，永远是最便宜切换最省钱的；质量的系统是预防，而不是检验和救火；衡量工作的唯一标准就是质量成本；工作的唯一标准是零缺陷。质量不再是那么模糊而无法定义的，质量成了利润的制造者而非破坏者。