备注：2015年我不停的走，不停的思考，不停的写。

从来都是危与机并存的事物辩证哲学。

一切都有方法，或者办法总比困难多。但不是所有的方法都是适用于你的，这是方法论范畴。
方法论在实践中还还原出一个颠覆不破的真理，即危与机是不断转化的，其结果也是无法用逻辑思维来推断的。

中国汽车后市场用品或配件批发商似乎在2014年开始彻底洗去浓妆还原出她斑斑点点的雀巢。一个真实的中国汽车后市场批发商的原貌呈现在我们面前。要看这个曾经如花似玉的容颜如今是怎样的状态，你只需在全国大大小小星罗棋布的用品和配件城里就能全面了解。用一个成语形容就是“门可罗雀”。

为什么用品批发城会从络绎不绝演变为门可罗雀的状态？
这里面有三个至关重要的原因：

一、汽车后市场用品批发从容易迈入的门槛起家这十年，是最原始和不算动荡的十年。
房子和车该买的都买了。生活的温饱甚至小康也不成问题，稍微强大的批发商都是起价以千万级的姿态出现。

每个省都有强大的批发商，他们基本上有着高大上的展厅和门店。甚至多领域的经营也做的风风火火，涉足配件生产、用品贴牌合作，国外品牌代理、餐饮等。自从用品批发城出现以来，将散在四处的批发商进行了有效的归纳和集客。这一步无疑是成功的。

但问题是我们除了看到每年房租最少以10%的水平增长以外，基本上所有批发城都没有一只运营的团队来服务于批发商。所谓管理，也只是租房和收房租以及谈判而已。
批发城的功用只是用各种手段让你入住，至于你的经营好坏，那种生灭的命运只能自己把握了。

所以，当汽车后市场不断的发生震荡和改变时，用品批发商赖以生存的批发城就成为瑟瑟寒冬之地。即便三伏六月，当看到批发城都是门店的人在发呆时，那种寒意是不用空调降温都可以达到的。

结论：批发城如果不能与时俱进的改变经营策略，把服务的功能重新进行厘定，发挥一艘航母所具有的强大打击能力，为商住户开辟批发和零售的大平台领域，嫁接社会资源进行通路的拓展，断无生命力。
我们将看到在移动互联时代，批发城的店铺价值将会逐渐衰微，最终被批发商抛弃。如果要论批发城如何再次崛起，生命长久的策略，那就太长的时间来叙述了，且按下不表。

二、门可罗雀除去后市场大环境的作用和批发城运营毫无章法外，还有一个重要因素在发挥作用，那就是经过十年的汽车后市场发展，原来相对集中的省会城市的用品批发业务呈线状往地级、县级城市发展并带动了当地汽车美容终端的发展，你们功不可没！
但是也同时造就了二级甚至三级用品批发商的发展壮大。除了省级批发商所设立的地级城市的办事处外，我们看到用品生产厂家最近几年渠道下沉的努力和决心也在二、三线城市花开结果。而我们传统的批发商由于运营成本的高昂，工资的压力，店铺的店租，运营的费效比不成比例等等，几乎实力不太强大的批发商走一圈市场的决定都是要咬着牙来完成的。

可是效果呢？
效果不是你走出去了就能达到的，这还牵扯到产品的准备，策略的准备，目标的实施结果考量等等。以每个区域经理每天最低300元的费用来计算，一个月20天在外就是6000元的花销。如果这20天创造的毛利水平低于6000元或持平，那么一丁点的价值都无法体现！

怪不得老大你做出业务团队出去或不出去的决定是那么艰难和痛苦！

有人说制定绩效考核不就可以解决问题了吗？
幼稚！

因为绩效考核不是在任何环境要素下都能从容实施的。这跟天使投资以及VC的道理一样，看好这个市场和项目，不是等到团队足以完全有把握去做的时候才去投资的，而是要在投入和产出进行预测和前后配比的基础上决定的。
当然结果还是50%对50%。甚至好的预想在30%。这样的现实为什么创投一直方兴未艾？
可是我们的传统批发企业不是创投。

这个角色的转换完全没有以项目投资的思维去做市场。因为资本方无论从项目的创意逻辑和市场前景去看，而且更重要的是看操盘者和团队。也就是说只有一个好主意（goodidea）远远不够，谁在做决定了项目的成败！
所以，批发商内部的运营方式不发生变革，几乎是未来一片黯淡。坐商是死，出去也是死。因为脑筋死的缘故，所以死路一条！

内因决定了外因的形成和结果。

一切要改变的形式绝对不是你改变一下经营策略和方式，或者什么打法。而是要采取新的战略转变和策略改变前要进行内部组织构架和分配以及思想行为的转变才可以。

如进行扁平化的销售模式，你内部还是层级壁垒般的管理体系如何适应？实行了垂直化的管理销售构架，但利益分配不能与企业长久的发展与现实的状况进行结合，那么何来促使外因的改变？

星巴克连小时工都纳入了股东体系，他们的众筹模式为何企业上下都拥护？
而扫厕所的小时工都可以每月拿到4000元的工资，这是什么状况造成的？
难道老板或董事会在做赔本的生意吗？！

可我们行业有的企业也在做所谓的什么众筹模式。把项目进行分解到个人入股多少，然后按所得比例分成。咋一看没问题。可是企业内部众筹的主旨搞清楚没有？
是企业为解决资金短缺或化解风险的一种方式呢，还是企业有着强烈的愿望让追随者分享到创业的成果？两种考量，不同的思维逻辑所产生的结果大相径庭。前者动机不纯，后者推送前行！

三、传统企业不转型等死，转型怕转死。
看似这样的论断绝对有逻辑上的正确性。但是传统企业转型不是一个“怕”字在起作用。而是分析不到而丝毫没有可推断的依据以及转变的策略准备，所以怕！

不转可以不？答案是：可以！
但只是可以维持一个时间段，或者不转型里融入新的思维模式来进行在原来的基础之上的创新。比如雄兵的‘华兆产盟’。你说这是雄兵的转型也行，不是转型也行，把雄兵理解为二次创业也行。但是雄兵抓到了后市场的痛点，也想出了办法部分的解决了这些痛点，这就是创新和转型。

工厂如果不在移动互联时代与时俱进，无论OTO还是F2C模式，只要是去中间化和中心化，还利于车主，方便和增值与终端就是一个成功的转型。雄兵的吴海先生曾问一夫，雄兵的这次转型姿势对了没有？

我回答说：用两个凡是来检验。凡是参与方共同获利且共同主张的，凡是有生命力且远景清晰的商业模式，这都是正确的应对移动互联时代的企业转型行为。

当然还有一个东西也是最重要的，即，参与者被来进来一起互动和作用是大家在一个平台上起舞而非设置壁垒让参与者要投入很大的代价来介入。

那么这样的众筹方式如何会形成滚雪球的般的速度蔓延呢？而时下我们的行业，我看到冠以互联时代的新模式要求以加盟者的形式进行敛财的企业开始兴风作浪，那些一加盟就是好几万或好几十万的模式，亲们啊，你们若是被贪婪蒙蔽了双眼，怎么死的都不知道！

所以共同的主张下的众筹和共同富裕的核心才是正道。
更重要的是所有的OTO模式如果不是在移动互联一体化的解决方案下形成的，这就是个半拉子解决方案！那些把什么大屏幕移到终端店去搞什么触摸下单的做法，真的不知道是把车主看成弱智了还是把终端店老板看成弱智了！

如果这个痛点必须要在规定的一个地方才能解决，那么移动互联出现的意义何在？找厕所必须要到厕所才能完成下单的话，那么解决大便问题就成为了天大的笑话！

说了这么多，这第六站都没有说在哪里。沈阳的兄弟们，拳拳之心望君细品。

无论自己企业大小，都要居安思危，看清事物的本质。在变化的时代里顺应潮流，但审时度势，应该走出自己的路。