一

我注意到一个现象。

在工作中，当你试图指出一个人或一个部门的问题时，对方往往会将关注的焦点放在指出问题的人身上：

感受到的事实-他认为我有问题。

形成的情绪-你在否定我！

接下来的反应则有多种可能：

1．迎合与掩盖-领导（假如是在这种关系中的话）认为我有问题？我怎么才能让领导感觉到我没有问题呢？——走向选择性表达或展示，掩饰自己认为领导可能会不满意的部分。

2．沮丧-我不行，我连这点事都做不好。

3．逃避-尽量不让这件事进入他的视野。例如，不让他听我的课，他就不会有评价，就避免了负面评价的可能。

4．自我辩护-你看到的不是事实；你只看到了部分真相，但更重要的你没看到；你的评价尺度有问题，实际上我们做得已经足够好了；其他人可不是这样看的；这件事比你想象中的棘手多了；你缺乏相关背景，你的评价不靠谱……

5．反击-你又没参与，是我们在卖命，你只知道指手画脚，站着说话不腰疼，有本事你亲自做一下试试；我们很辛苦，加班到几点你知道吗；你说错了；你总在指责别人，你自己做得有多好，你也有那么多漏洞你不知道吗？不要动不动指责别人。

这是未经训练过的职场人本能的反应，或者说，是绝大多数人的自然反应。

二

我们总是期待职场上多一些“问题解决者”，他们是这样反应的：

感受到的事实-他认为我有问题。

形成的情绪-他很关心我；他在这方面相当专业，我必须认真倾听；他在这方面并不专业，不过，姑且听听；他在这方面并不专业，不太可能提出有价值的意见，我表示一下感谢和尊重就可以了，不必真的去听。

接下来的反应：

1．能详细地说一说，据您观察，我们在做这件事情的过程中，哪些方面存在问题吗？

2．他的信息源可能来自哪里？有哪些是我们忽略掉的？他的判断标准是什么？

3．如果认识不同，那么，是什么导致了这种不同？专业背景？价值取向？信息来源？

4．感谢、反思与调整；感谢、澄清与坚持。

三

为什么“问题解决者”极少呢？

原因是非常复杂的，可能分别或同时涉及到了观念、价值、个性、、专业能力和职业态度。但是，有一个原因十分值得注意，即有些人并不像自己想象的那样“真的想解决问题”。换句话说，当一个人对自己负责的工作并无强烈的责任感时，经常就会出现这种现象。

他会讲人情，类似的心灵鸡汤会引发他强烈的共鸣。例如“你有什么资格评价别人”之类。因为类似的鸡汤，都不是以解决问题为导向的，而是以自我防卫为基础的。

四

我是一个典型的“吹毛求疵者”。

虽然一直在努力地改正，但彻底消除是不太可能了。当我一旦看到工作中的漏洞，或者我以为的漏洞时，会不自觉地带有责备的语气。我自己也知道，这很容易引发别人的自我防卫意识。

那么，我怎么办？

我是这么处理的。在我的团队中，我说话会保留直接的风格。（可参看“领导为什么往往脾气不好？”）我也会洞察别人的情绪，但是，如果频频引发了自我防卫，我认为，不是简单地需要我调整，而是这个人不能重用或大用。简单地说，这个人不是一个问题解决者。假设我修炼到可以非常悦耳地谈论问题，就能带动他成为高效的问题解决者？我认为不可能。而且他永远无法控制别人的情绪反应，他要成为出色的人，必须学会对别人的情绪加以处理，我一直也是这么做的。

不在我的工作范围内，但在大团队的范围内，我通常也会直率地批评。实际上，这批评许多时候是错的，但批评或讨论问题就是这样，讨论与决策不同，讨论是允许出现各种错误的，讨论更无法防止情绪的发生，美国国会都无法例外。但是，如果讨论或批评始终得不到回应，或者一直被情绪化地对待，或者引发自我防卫，那么，问题就不在别人，而在我。简洁地说，别人并不需要你的意见，你最好闭嘴。反过来，如果需要我的意见，就请接纳我的情绪。因为我不是有意要带情绪的，它是潜意识地跟随了我，是我有缺陷的人格的一部分。

至于团队之外？偶尔我仍然会评论甚至嘲讽（多针对公共事件），但我已经越来越多地保持沉默了。

那么对于类似家长这样的合作伙伴呢？对于合作伙伴呢？我认为，不但要认真地讨论问题，还要在情绪上加以克制。就是说，不但要付出专业上的诚恳，还要有情绪上的自我管理。我想，我在努力中。

五

总结一下。

我期待自己最终能在自己的团队中创造出一种文化。以不直接进行人身攻击为底线，让相互批评与坦率讨论成为一种习惯。不把批评当成一种干涉，因为批评者不会代替你去决策。为此，我甚至需要发展出相应的平台与技术，并不断地在文化上加以申明和练习。