荐 语
资本寒冬、关店大潮，
实体零售的危机已经悄然来临。但名创优品逆势而上，一跃成为零售业的奇迹。
名创优品做对了什么？其中的秘密在哪里？对创业者和消费者而言，其中又有怎样的启迪？
听名创优品全球联合创始人叶国富为你一一道来。
作 者 简 介
本书作者：杜博奇。作家，1986年生，河北人，现居杭州，从事企业案例研究和写作。
名创优品“作者”：叶国富。出生于湖北十堰，名创优品全球联合创始人，连续创业者，转型实战者。2015中国零售业“领航、跨界、创新”风云人物、广东十大经济风云人物。2013年，叶国富二次创业，与日本青年设计师三宅顺也在日本联合创办名创优品，他被无印良品、优衣库、屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。同时也是最快把店铺开遍全球的第一位华人。
精 华 解 读
以下内容为《名创优品没有秘密》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目 录
一、店铺的魅力
二、扩张的版图
三、商品的诀窍
四、供应的宗旨
五、模式的核心
六、不灭的动力
七、大消息披露
正 文
一、店铺的魅力
1.名创优品到底有多火？
名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。
在名创优品购物，结账时需要排队；
现在国内加盟名创优品需要排队到三个月后；
海外要求加盟名创优品的合作方，每天发来的邮件达到300封以上；
名创优品门店一年消费高达3亿人次。
2.一条步行街开两家店
上海南京东路步行街，相隔不过100米，开了两家名创优品门店。同一条路上，为什么允许开两家店？名创优品的答案是：商圈保护。及时布局，牺牲了单店的营业额，但保住了整个商圈的客流，总体业绩反而提升。
3.环境有多好？
一切为了提升消费者的购物体验。名创优品店铺装修成本高达4000元/平方米，接近麦当劳和五星酒店水平。货架采用LV供货商产品。目的：吸引顾客、感动顾客。
购物体验好：何时进店，都像新的；
使用时间长：耐用、坚固、更持久；
翻修成本低：不用三五年就大修。
二、扩张的版图
1.2000家店，最快的时候一天开业5家
2013年 名创优品进入中国市场；
2014年 名创优品开店200余家；
2015年 名创优品店铺数量达到1400家；
2017年 名创优品全球店铺总量突破2000家。
2.找铺的艺术
Location！Location！Location！位置是商业中不变的黄金因素。店铺的业绩80%由位置决定,因此找铺极为关键。
名创优品的找铺秘诀：利用杠杆资源。和地方企业家合作，寻找新铺、改造旧铺，发挥地方企业家的人脉和资源优势，总能找到最适合开店的铺址。名创优品在这其中需要做的，就是提供运营和管理模式，把店铺运转起来。
3.开到海外去！
经过数年的急速扩张，名创优品在国内的布局已经基本完成，进入“饱和”状态。现在名创优品把目标转向国际，在欧美、亚非拉开展新一轮扩张。
今年，名创优品在战略上和国家战略对接，召开“一带一路”主题会议，探讨海外布局的新机会和新模式。
三、商品的诀窍
1.如何打造爆款？
传统的零售业倡导“渠道为王”。名创优品的策略则是：以产品为中心，而不是以渠道为中心。零售企业要进入研发阶段。
为打造这样的“爆款”，名创优品选择了水和饮料这一日用刚需消费品类，并采用特殊的锥形瓶设计，让消费者耳目一新。
锥形瓶的制作费时费力、工艺难度高，为此，名创优品专门投资收购了一家灌装厂，保证锥形瓶装饮料的生产。名创优品的项目负责人Ada说：设计方案，记不清开了多少次会议，反反复复修改。
2.谁是核心消费者？
和Forever 21类似，名创优品也把核心用户定位为年轻消费群体。他们的消费特点是：
名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。
叶国富说：“一定要锁定年轻人。”名创优品的愿景是“解放一代年轻人。”
3.一分价钱一分货，合理吗？
名创优品主打“优质低价”，“低价”也是很多消费者的印象，但是这和传统观念产生矛盾：便宜能有好货吗？
名创优品店铺开在郊区时生意冷清，开到大商场反而顾客盈门。传统零售业进店加价率达到数倍以上，名创优品的秘诀是保持低毛利，加价少，不惧线上购物挑战。
叶国富说：“在中国，物美价廉的时代才刚刚开始。”
4.精选策略：没那么多冗余选择
名创优品精选货品，同类不多选，眉笔只提供基本色。类似美国Costco超市策略。好处：减少SKU指标、便于管理。单品需求量大，方便供应商供应，降低生产成本。
SKU：Stock Keeping Unit，库存量单位，即库存进出计量的基本单元，可以是以件、盒、托盘等为单位，每类商品有对应的唯一的SKU号。
5.回归产品本质：看重设计
叶国富选择与日本青年设计师三宅顺也共同创办名创优品品牌，三宅顺也负责产品设计和日本市场，叶国富负责中国市场以及其他地区的商业拓展。
三宅顺也等日本设计师深受现代极简主义的影响，倡导自然、简约的设计理念，这一理念下设计和生产出来的产品也在日本受到了市场的认可，无印良品和优衣库是其中的优秀代表。
目前，名创优品的设计团队除了包括日本和中国的两个自有团队外，还和国外设计师工作室广泛合作，在丹麦、挪威、瑞典均有布局，每年花在设计上的经费超过5000万元。
四、供应的宗旨
1.一定要找最好的供应商
名创优品的餐具系列和钓鱼台国宾馆采用同一家供应商，也是这家企业在大陆的第二家合作伙伴。名创优品彩妆和口红使用香奈儿工厂。名创优品的眉笔，采用的是欧莱雅代工厂的流水线和技术工艺。
名创优品合作方负责人Tommy说：“制造业和零售业永远有矛盾点，制造商希望大批量生产、一次性交付，零售商希望小批量生产、多频次交付。名创优品的平衡点把握的比较好，也有一致的理念：为消费者提供高性价比产品。”
2.保持低价的关键：供应链革命
名创优品店铺分为A+、A、B、C四级，A+超100家。以北京王府井店为例，131平方米，月营业额260万元（2015年底数据）。
针对流通环节，名创优品建设自己的配送中心和仓储物流系统，全国范围内建立了八大仓储。供应商将产品发往指定仓库，接下来，名创优品通过独立的第三方物流公司，对上千家门店进行小批量配送。这一模式的建立被业界称作“供应链革命”。
也正是由于供应链改革，中间成本降低，名创优品产品进店时只需小幅加价。
五、模式的核心
1.仓储物流系统
如果说店铺是外表、商品是灵魂，那么仓储物流和IT系统则是神经和大脑。物流的背后，是资金流，更是信息流。
建设物流仓储系统时，名创优品效仿门店开设的策略，先探索并完善模式、建立标准，再进行复制，迅速扩张。
物流高效运转的关键：设备的投入：关注托盘、风扇等细节流程的优化：调整、优化配送逻辑；人员的培养：员工稳定，不轻易流失。
2.供需管理系统
为完成企业的数据分析和统计，名创优品筹建了一套耗资5000万元的IT信息系统。
这个供需管理系统由店铺订货系统、供应商登录系统、企业办公自动化系统等十余个子系统组成，初衷是“以信息化管理推动业务流程的规范与发展”。经历前后数年的更迭，名创优品形成现在的IT体系。叶国富为名创优品打造供需管理系统，既是业务井喷背景下的必然选择，也是长远战略的应有之义。
在这个过程里，叶国富对系统的要求之有一个：速度、速度、速度。在他看来，信息化是企业业务的理想加速器，关系着企业能否快速运转。
叶国富说：“大家看到的，只是水面上的冰山一角，真正的核心竞争力来自水面下看不见的96%。”
六、不灭的动力
1.人是关键：精细化管理
名创优品在管理连锁店时，以岗定人、各司其职。在大区经理下面设立7名区域经理，每名区域经理管理20多家店铺。
区域经理下设一名“接引人”，接引人从店长中选拔，具备成为区域经理的能力和素质，他们辅助区域经理将管理精细化，同时他们也是区域经理的替补。
2.店员不需要推销
和传统零售店铺不同，名创优品的店员不会向你推销，因为足够清晰明了。店员的职责是补充货品、维持整洁、防止偷盗，同时在你需要的时候出现帮忙。
叶国富说：“过去服装店不断要给你介绍这个介绍那个。我们就不需要。我们就做好这件事情，通过产品去吸引顾客。好的产品自然会说话的。”
3.店长培育店长：新店扩张秘诀
传统零售业在扩展连锁店时，店长和有经验的店员是一大关键，储备往往不够，人才的积累赶不上店铺扩张的速度。针对这个问题，名创优品的人才队伍建设找到了新的方式：店长带店长，老店带新店。
在店铺层面，也没有传统的“店长”。名创优品的店铺不再区分店长、副店长、储备店长和见习店长，取而代之的是第一负责人、第二负责人和第三负责人。这三位负责人分别承担统筹、损耗和人事三项工作，按照能力和职责划分。第一负责人相当于传统的“店长”，但也有些许不同。
七、大消息披露
本次“作者光临”中，叶国富还首次披露了两组重大消息，“剧透”了名创优品的未来计划。
1.探索零售业的“共享模式”
共享渠道资源：用杠杆资源扩张店铺；
共享设计师资源：连接设计和制造；
共享工厂资源：激发制造活力。
三个共享资源的时候，名创优品就相当于一个半共享平台，形成生态链共享。
叶国富说：“未来任何一个企业，首先要思考共享、共享程度有多深。”
2.开发名创优品版本的电商平台
名创优品下一步战略的另一个方向是优化产品线，做到“智能化”，设计制造智能手环、智能手表、电动牙刷等产品，进一步提升附加值，并且将开发相应的APP。
叶国富还透露，名创优品正在筹划建立自己的电商平台。在这个暂名“名创优选”的电商平台里，名创优品将发挥自身的供应链优势、设计优势，打造更多高质低价的产品。
这一策略也是名创优品“精品路线”的进一步延续。
结 语
叶国富说：“我们在店铺里面卖的不是商品，我们卖的是幸福感。”这也许就是名创优品能够成功的最大秘密。
