做为一名产品小白，并且还有在转型路上的小白，在自己能力以及知识没有一定的沉垫前，可能还不应孩去谈我所在行业的产品五年内的变迁及发展，只能做为一个业内的观察着，学习着，累积着，成长着。而读完人人2的第二章节，以及启示录的相关章节，对应我们产品最近一年的迭代，诸多感触！
我们公司做的是移动医疗行业，为医院提供预约排班系统，为患者提供预约挂号平台，为医生提供医患沟通的工具。对医疗有所了解的人都知道中国医疗的痛点是:医疗资源高度集中，分布极为不均，有病去大城市大医院，最后就导致医患关系紧张，而医疗保险覆盖水平还在逐步完善中，医疗商业保险和大众的体检疾病预防习惯和意识还没普及，患者生病求医又是刚需，而其诊断的工作流程属性又决定了其场景只有在线下才能得出准确的结果。所以当你看到每家公立医院患者爆满就不难理解了。我们公司产品当初从就诊流程的第一步切入：预约挂号，在卫计委的支持下得到迅速发展，很快在深圳市场就一家独大，但随着市场的玩家越来越多，竞争也越来越大，最重要的转折点应该是在2016年下半年，互联网融资寒潮的到来，一时间资本对所投创业公司要求其尽快盈利，导致公司战略方向跟随资本所调动。产品不再专注为医院和患者服务，而是为能给公司带来营收的大客户服务，当一个产品不再专注用户体验，不再专注为核心用户服务，每一次的迭代都是为了某个大客户，或者为了给某个行业的客户增加入口，最后传递到核心用户的心里是什么样的一个评价和看法。其最后最直接的反应就是公司资源为做营收倾斜，公立医院市场拓展速度减慢，平台数据增长减慢，平台最核心的竞争内容规模：公立医院规模，在线医生数量等。最后反应到资本市场上融资更加困难。而反观我们的竞争对手微医，专注预约服务核心业务，不最求营收，市场规模越做越大，收获的融资规模更大。
当然我说的这些都是目前在现状，做为一个产品经理来讲，产品的迭代和发展不能有产品来决定，这个锅在外人看来是得有其背了。所以我个人认为，公司的战略也就是这个公司核心产品的战略，其一定应该由定位其产品的产品团队来决定。
