一直排斥精细化管理，因为我就是一个粗人。
我用人的观点，能力如何我不考虑、年龄大小无所谓，只要态度好，也就是听话照做，我就可以用。
管理的目的是提高效益。
提高效益需要管理，管理的要素无非就是人财物时间信息等等，其中关键因素是人。
人是活的是有思想的，主管不努力，积极性调动不起来，管理肯定效果不好。
我们需要的是结果，企业需要的结果是效益，是活着；而管理只是过程，不是我们要的目的，不能为了管理而管理。
但如何实现效益？
除了人的因素外，还需要有些东西来规范来考核，这样，精细化管理也必不可少。
01概念
精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺,克服各个细节质量缺陷,形成整体工程质量优良。笔者项目经理部将精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。
精细化管理是科学、系统的管理模式，具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一名员工的工作都要精细化，并精益求精;全面性说明它涉及到公司整个生产经营管理的各个层面和领域;全过程性则要求精细化管理必须贯穿于每一项工作的每一个环节和细节。为此，实施精细化管理必须多管齐下、共同发力，而且要有步骤、分阶段、稳步向前推进。
02存在问题
安全隐患。例如：在施工现场所摆放的施工工具位置不当、各种废弃材料随处可见，这直接形成施工安全隐患。由于建筑工程项目施工现场的环境相对复杂，对其管理存在着较大的难度。施工人员的素质水平相对较低，没有充分地认识到施工安全的重要性。与此同时，建筑企业没有制定规范化的施工标准，没有将安全管理落实到实际管理工作过程中，导致安全事故经常性发生。有些施工现场没有明显的安全警示，或者在施工过程中，施工人员没有按照要求佩戴安全帽以及施工设备出现故障，这一系列问题都形成施工中的安全隐患。一旦一个隐患出现问题，就会影响整个施工工作的顺利开展。
管理效率低下。多数建筑施工单位为了取得更大的经济效益，降低施工成本，会使用一些建筑材料的替代品，但是这些替代品的质量远远不能达到相应的标准，这直接影响到建筑项目工程施工的质量。当建筑项目质量不能达到实际的要求时会直接对企业的形象造成影响，阻碍企业的可持续发展。因此，建筑施工单位需要注重项目施工管理问题，在进行项目施工管理的过程中需要做好质量监督工作，在确保经济效益的状况下，不断提升建筑施工的质量。另一方面，我国多数建筑企业的项目管理工作效率低下，直接增加了项目整体的施工成本。在进行材料采购的过程中，建筑施工企业过于看重材料的价格，忽视了材料的质量要求，这直接影响了项目施工的质量。与此同时，不同的环节需要有不同的项目施工管理工作方式，但是，在实际的项目管理过程中，相关管理人员仅仅采用单一的管理方式进行项目施工管理。
03实施的主要障碍
一是中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯 。
二是过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。
三是对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。
04精细化管理的好处
适用范围广泛。对施工管理方案进行明确，制定精细化管理对策，可节省施工成本，严格控制施工进度，并对质量进行不断完善，从而最大程度发挥经济效益。同时，利用精细化管理模式，会对项目有序管理产生促进作用，从而避免管理工作上的混乱，并对原有方案进行改进，从而保证施工执行的合理性，并使方案具有稳定性。
强化项目质量管理。完善的精细化管理模式，能够有效提升施工质量管理效率。这是由于精细化管理能够对质量管理目标进行有效分解，并赋予其一定的标准，使其成为独立完整的个体。通过精细化管理，将目标进行整合，从而有效完善工作责任，强化质量管理，最终达成总体目标。
保障合理施工周期。通过精细化管理，对施工项目管理进行细分，从而有效突出管理工作的细致性。与此同时，对相关管理人员技能进行培训，完善细节控制力度，强化管理人员对细节管理的重视，严格执行计划方案，保证施工周期始终处于合理范围之内，避免工期延误现象。
提高项目经济管理效益。精细化管理模式强调细节管理及控制，保证每个工序合理推进，并在此基础上发挥最大价值。这样一来，通过精细化管理，能够使资源得到优化和配置，减少浪费，节约成本。同时，使资源能够得到最大使用效益，为建筑工程管理提供有效保障。
05如何施行精细化管理
(一)强化全员成本精细化管理意识
精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。
（二）明确目标,组建强有力的管理团队,为实现项目管理目标提供组织保证。
贯彻“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念,“质量兴企、科学管理、诚实守信、创优树碑”的质量方针,项目经理部对项目成本、质量、进度、安全、环保水保目标统一组织、决策、协调、控制,配备满足合同要求的人员和设备,充实各目标控制的组织机构,确定各自职责和目标,坚持“以人为本、建一项目培养一批人才”的要求,选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门,根据项目特点和现场管理需要项目部下设计划统计、工程技术、质量与测试、财务物资、安全生产与环水保、现场施工管理分部。在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素质培训,积极开展各种竞赛活动和文化建设以增强管理团队意识和凝聚力。
（三）建立健全各项管理制度和措施,为实现项目管理目标提供制度保证
提出“以过程控制为重点,精细化管理为核心”的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》(技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理)。对各项目目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作,要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理,部门员工实行自主管理,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。
具体来说，主要表现为以下几个方面:第一，对建筑工程项目施工管理制度进一步明确，并对相应的责任管理体系进行制定和完善，为施工管理人员的具体管理工作提供相应依据的同时，并对去管理行为予以有效约束，针对当前很多施工单位管理人员职责不清、工作中相互推诿情况有着积极的作用;第二，对具体施工管理制度予以不断健全和完善，比如加强对各个施工小组负责的管控，对其工作职责加以明确，并安排专门负责人，加大工程施工管理力度，为确保工程施工质量和施工进度打下坚实基础;第三，对施工管理机制予以不断健全和完善，比如将管理机制作为工程施工前期准备阶段的重点内容，并从施工技术、施工设备以及施工材料等方面加强管理;第四，建筑工程项目施工合同管理予以高度重视，并建立相应的资金审批制度，切实提升工程项目施工管理质量，此外还需要对其他各项规章制度予以不断完善，确保工程施工精细化管理能够贯穿整个工程建设的全过程，有效提升建筑工程施工管理的规范化和科学化;第五，对相关施工技术规范以及施工工艺要求进一步明确，细化管理责任，并严格落实到个人，同时对建筑工程项目管理技术规范予以整理分类，为材料信息管理提供重要的数据参考。
（四）优化施工组织设计、制定合理施工技术方案和工序质量控制,促进质量与进度协调发展
项目部组织技术和管理人员对设计图纸会审,开展路线施工环境条件、料源调查与分析,制定了完善的实施性施工组织设计,根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底,使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施,加大对施工质量巡查力度,降低工程质量成本。项目部选择劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好的桥梁和路基等专业工程队;坚持统筹兼顾,优化资源配置,有计划的加大人员机械设备投入,编制网络计划图,根据关键线路合理安排工期,做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量,加强对劳务人员的专业技术培训,作业班组中建立对成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标考核体系,即把控制目标与劳务单价严格挂钩,采取合同、经济措施,实行奖惩制度,形成以质量促进度、以进度保效益,安全生产与文明施工和谐统一,有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。
建立健全精细化管理体制，加强工程施工的进度管理。具体来说，主要表现为以下几个方面:第一，对建筑工程组织机构予以明确，确保合理分工，其中项目经理为核心指导，项目副经理、项目总工程师、项目安全总监等对施工现场的调度情况予以负责，并要求财务部、项目管理部以及综合管理等部门积极配合;第二，对组织机构中具体人员的职责予以明确，对工程任务实施科学分解，并结合工程项目实际施工情况，对施工工艺和施工设备进行选择，为确保工程施工的顺利完成提供强有力的组织支撑;第三，在对建筑工程项目施工实施精细化管理的过程中，首选要对合同内容予以充分了解，在此基础上对进度计划于施工周期之间的关系予以全面协调，并结合实际情况对施工计划作出相应调整;第四，在对施工计划进行制定的过程中应将总工期作为参照物，并对施工工艺、施工技术以及施工现场条件等因素予以综合考虑，选择合理的施工计划，有效提升建筑工程施工进度管理水平。
.（五）实行施工阶段合同和成本控制管理,降低工程成本
合同管理是公路施工企业与业主签定的施工合同和内部劳务施工合同管理,在项目管理人员中树立合同意识,实行合同会签、会审、交底制度,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用《技术规范》和单价分析资料,收集市场价格信息,充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用,及时办理现场签证,每月及时办理工程中间计量及支付签证,以防止工程资金积压;严格控制劳务施工单价和设备租赁价。
现场管理
由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大,加之施工图设计深度不足,导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化,所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中,如果发生设计变更,将对施工进度产生很大的影响。因此,项目经理部根据施工设计图、料源、土石调配情况等,现场摸底、核实、超前规划,对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数,对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则,对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。
材料费用的控制
加强材料、设备的采购供应,控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,一般建筑工程中材料费用占60%~70%左右,且呈上升趋势。由此可见,选用材料是否经济合理,对降低造价起着十分关键的作用。在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能试验等现象,避免不必要的浪费,制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,质优价廉地购买材料,减少工程成本,提高企业利润。
做好现场的签证工作
在工程项目实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。
在施工阶段要加强索赔意识
按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔,其中费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主合理延长工期推迟竣工日期,这只能使施工单位工期得到补偿,但是由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,在索赔工作中施工单位要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事。施工索赔是项目管理的重要内容,是施工单位赢取利润的重要手段,只有把索赔工作处理好,才能切实维护企业的合法权益,取得效益最大化。
竣工结算
建设工程竣工结算是施工单位所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为:1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书;2)设计施工图及竣工图;3)设计变更令;4)现场签证记录;5)甲乙双方供料手续或有关规定;6)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价差及有关预结算文件等。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时保送建设单位。
工程完工后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据。召集工程技术、计量、财务、材料等部进行成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,以利于下一个工程施工造价的管理与控制。
精细化管理，降低材料成本 1.优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。 2.降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。 3.加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。 4.加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。 首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。其次，要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。三是加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。四是要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。
成本控制精细化管理提出几点值得注意的问题： 1.精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。精细化是全员的精细化，如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化也就失去了意义和价值。 2.成本精细化管理重在考核，各个考核部门必须依照规章制度严格考核。各种预算编制后，不经过预算管理委员会批准，任何部门、任何人都不能以任何借口进行预算外增拨;否则一旦失去预算的严肃性，精细化将会成为空中楼阁，失去其应有的意义。
