本书是专门为产品经理创作的，为读者详细的讲解了产品管理的整个流程。书中集合了成功的产品经理所需要的最新指导方法和各种见解，提供了大量流程图、线路图、模板、检查表和各种一览表。书中简明易懂的图表告诉读者，如何管理产品从创意到完成上市的每一个重要步骤，实用的核对清单也可以帮组读者评估每一个阶段的进程。
作者在每一章的开篇处作者提供了判断题和在末尾处提供了思考题，并且在每一章的结尾后面都有与经验丰富的产品管理咨询专家和业绩卓著的产品经理的访谈为读者提供解决营销、生产、跨文化的沟通和其他领域潜在问题的动态，还有已证明有用的各种战略。
本书一共14章，共4个部分。第1部分（1～5章），是基本概念的部分；第2部分（6～9章），阐述了产品经理的上游管理工作，即战略新产品与创新行动；第3部分（10～12章），描述的是下游产品管理的工作，即持续的产品生命周期管理及发展；第4部分（13～14章），作者简述为微调部分，我理解为是作者关于产品经理工作的补充。
在第1部分，作者先解释了一些基本概念，如B2B、B2C产品经理之间有哪些不同，让我们大概地了解产品管理工作、以及领导力和管理能力之间的关系。当然，作为产品经理还必须具备一定的业务能力和情报收集能力，知道如何开展宏观规划工作。在这部分中给我印象最深刻的是作者的一个观点，即产品经理与企业家是有极大的相通之处的，产品经理要像企业家一样思考。如作者认为企业家的商业计划和产品经理企划方案的共通之处是，客户的需求必须非常明确。卓越的企业家和产品经理都清楚客户的情况，他们的需要、情感以及驱动他们购买的因素，他们不是只考虑产品特性或各种好处，而是要考虑这些特性或好处如何比竞争对手的产品更能帮助客户实现自己的目标，以及销售这些产品需要做些什。他们的营销能力很强，都拥有以客户为中心的能力。
企业家都有影响他人思考方式的特点，他们具有爱冒险、有激情、专注、了解产品和消费者并能容忍失败的品质，有能力的产品经理同样的拥有这些影响他人思考和决策过程的特征（或这些特征中的某些要素）。
因而，要像企业家那样思考问题，成为产品线的创新灵魂。
在第1部分里作者探讨了产品经理所应具备的基本技能和能力之后，接下来两个部分（第2、3部分）专门论述产品流程与相应的产品经理职责。作者把产品管理分为上游和下游两个阶段进行分析。上游职责和下游职责是两个有着相互联系有根本不同的类别，上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略；下游职责是对产品生命周期的持续管理。
第2部分（6～9章），上游产品管理：战略新产品与创新行动。产品管理的上游阶段需要考虑的问题是比较战略性的，产品经理需要具备的知识包括如何形成路线图、如何创新、如何制定企划方案、监督整个产品项目，以及如何制定和执行产品发布等工作。
在上游产品管理中，产品经理需要识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布的整个过程的营销领导力。
在第2部分中，我个人认为重点是新品开发的三个核心部分和企划方案。
新品开发的三个核心部分：概念化、创造以及商品化，简称为3C框架。概念化过程中，特别强调数据采集，而产品经理在收集信息和宣传市场前景中其主导作用。进入产品创造环节（设计和开发），重点渐渐从产品管理转变成了项目管理，团队领导依然是产品经理，还是要换成独立的项目经理，这就取决于公司政策流程、产品的复杂性和角色期待，无论哪种方式，产品经理必须积极地参与监管，确保新产品/项目能有效通过阶段性评审（偶尔会建议终止某个项目）。项目进入最后一个环节商品化，无论在其之前还是在其之后，产品经理都应占据主导地位。3C框架如下图：
企划方案是新品开发核心部分概念化中的重要组成部分，它提供方案（即理由）来支持该产品项目投资的经济性问题，有些公司把这类文件称作市场需求文件（MRD）或商业计划书、商业建议书，企划方案组成部分如下图：
企划方案是为预测提供财务、竞争情况和市场方面理由的框架性计划，它本质上是一项投资的经济建议书，需要各种数据支撑。因此，不妨把它看成企业家为获得某个风险资本而编制的企划方案。由于企划方案质量好坏直接影响人们做出接受还是拒绝产品概念的正确决定，因此势必要认真对待。
企划方案的框架由四个部分组成，即：市场部分、产品部分、行业部分和公司部分。
一、市场部分，把进入企划阶段的创意经过提炼并能转变成现实产品的概念，产品经理重点参与：1）、确定最大化客户满意度和接受的恰当特征和属性；2）、确定目标价格；3）、修改对潜在销量与利润的预测。重要的是，要把所有这些活动整合到一起。
二、产品部分，是企划方案中关于产品的内容从样式与功能、产品开发计划，以及产品发布与产品生命周期规划方面对产品进行界定。
三、行业部分，不管行业是新是旧，都必须考虑竞争定位问题，对于直接竞争产品，应全面进行功能比较（而不是特征比较）。产品经理需要考虑的问题是，新产品将如何改善其功能，并为目标客户提供新价值？在客户认知上，所推出的产品与竞争产品相比，将如何定位？它是不是一个更全面的解决方案？还是使用起来更加方便？其设计是否更能吸引人？
四、公司部分，企划方案中公司部分的内容，要具体描述产品会如何适应整个公司的战略与目标，要解析清楚，产品如何替代、补充或提升现有产品组合，同时要做好财务预测分析。
在方案制定阶段的各项活动中，与所有相关人员进行良好的沟通，就能避免方案在评审是受到过多的批评。消除反对意见最重要的办法是，让对方在最后评审之前就参与进来，并在那时就说服他们。
本书第2部分的内容重点在于上下游活动，第3部分讨论的焦点转移到下游产品活动的生命周期管理，如图所示：
管理现有产品时，企业一般会希望产品经理做好以下一项或几项工作：1）、巩固并保护“核心”产品和次要产品的销量；2）、更新并重振那些本该表现良好却发展欠佳的产品；3）、重新上市或复活所选定的产品或概念；4）、淘汰失败的产品。产品经理通过新旧产品组合的形式来降低风险，按照产品的生命周期对产品进行优化：保护并维持核心产品；更新表现不佳的产品；复合或重新发布各种可能有第二次生命或概念的产品；淘汰处于生命周期末期的产品。
“强化型产品”通常拥有良好的收入流量，但可能不值得投入大量的营销资金，它可能已经成为次要产品，不过还没有遭遇太大的竞争压力，这种类型的产品也可能是具有较高品牌收益的核心产品。无论对于哪种情况，产品经理都应该想办法保住现有的市场占有率，不要被竞争者抢占，最好能够以最少的投入来达到目的。
“更新型产品”需要重新获得生命力，它们可能出现在生命周期的任何阶段，不过它们的表现还没有达到客观上的应有水平，应该对这些产品采取一些特别措施，以提升客户使用量或市场渗透率。
“重新发布（或复活）产品”是指那些被人忽视的，甚至是发展中断的产品，但目前看来还具有一定价值，这种情况的出现可能是因为技术进步、竞争格局改变，甚至是出于人们的怀旧情感，这些产品可能会通过重新上市活动而增加收入。
那些在同类产品中明显没有竞争力或出于生命周期末期的产品，就应该被淘汰掉，这类产品通常销量显著下滑，没有能力完成目标，或者企业已经准备好开发功能更好的升级产品。
作为产品经理进行产品生命周期规划和管理，要像对待新产品开发那样具有相同的创造能力并拥有相同的热情，这样就能创造稳定的未来收益；并且不要只从向客户促销和推销的单一角度出发去思考营销问题，相反，换个视角，把营销看成帮助客户做出对企业有利的购买决定的过程。
本书的第4部分，也即是最后的部分，作者从全球化和区域化入手去补充产品经理在全球化或者区域化当中应当充当的角色和起到的作用；同时作者指出公司如何去判断产品经理的能力，如何评估与指导产品经理。这两部分作者讲得比较宽泛，不作深入的讨论。
虽然此书相对比较偏向于传统行业，但是其理论在传统行业和现在相对较流行的互联网行业的产品经理，其知识结构、能力都是相通，如作者对产品经理在领导力、协调能力、影响力、沟通能力、情报收集能力、营销能力、产品发布能力等方面的重点论述上，对任何一行业而言，产品经理都应该具备这些能力的；并且作者关于产品的一些定位思想和产品营销策略手段，在任何一行业上都是行得通的。
