记得在大学的时候曾经读过罗宾斯的《管理学》，其中罗宾斯提到管理学的四大基本职能，分别是计划，组织，领导，控制。而我认为产品管理和项目管理中，最重要的莫过于计划和控制，其次是组织和领导。在我步入产品经理的工作中以后，就了解到产品管理和项目管理密不可分，相辅相成。一个产品你单独看它只是一个解决某种需求的工具，而更加宏观的来看，每一个产品都存在于某一个或几个项目中。所以作为一名产品经理，学习产品管理和项目管理是提升自己职业技能所必备的。
管理最重要的，在于理而不是管，理是逻辑，是做一件事情的正确顺序和途径。
第一步，确定目标愿景。
产品或者项目无论是在那个阶段，都需要一个清晰的，可执行的，可量化的目标，通过建立这个目标，这个目标或者说是愿景能够让所有参与到这个产品或者项目的人员，都清晰的认识到产品或者项目的未来。这意味着在执行的过程中，团队效率会因为大家都朝着目标一起努力而大大提高。而确定目标也不是简简单单的说下我们要完成什么内容。习惯性的将目标细化成三个等级。第一级，必须要完成的关键点。例如在APP客户端迭代的过程中，解决某些硬性需求，和处理一些严重BUG，就属于第一级必须要完成的关键点。第二级，尽量完成的次关键点。在解决了最严重的问题和完成了最复杂的功能后，面对用户产品需要变美，变便捷。此时的内容也许会出现很多不确定性，所以这一级别的内容也是最难以控制的。这些则属于尽量能够完成的次关键点。第三级，则是可以不完成顺延到下期的痒点。当第一级和第二级的内容完成时，用户面对这个产品已经可以顺畅的清楚明白的使用了，这时候剩下的微调和细节问题，就成了有时间再做的痒点。要注意的是，确定目标和定优先级有联系但不完全相同。当时间排期确定以后，不一定是全部做第一优先级，可能是第一优先级，第二优先级，第三优先级都有涉及，可以说优先级和目标愿景是两个不同的维度。
第二步，控制进度。
控制进度最重要的不是指手画脚干预别人，而是让每个人都清楚明白自己应当在什么时间节点完成什么样的工作内容。可以用开早会，写周报，需求评审等方式，让每一个参与需求的人都能知道产品或者项目的详细内容，按照提前规划好的排期，由每个部门的leader去统筹安排他所负责的内容。而控制进度则是需要在每个排期内的节点，去监测在这个节点所对应的目标或者愿景是否达到，没有达到的原因是什么，如果达到了，是否符合定下目标愿景时的标准。控制的另一点就是建立高效率且利于执行的流程。无论是大公司还是创业公司，流程化意味着流水线式的工作，儿流水线的发明则大大提高了工人生产的效率。产品管理和项目管理中也是同样的，例如在产品设计研发测试这个流程中，需求从产品开始，每个流程都应当有一个时间线，到哪个时间，就应当走到哪一步。设计完了是研发，研发的过程中设计则开始设计下一个需求，而此时测试已经在根据产品需求文档准备test list相关的内容。如此这样，大事可成。
第三步，领导人员各司其职。
这个就不赘述了，毕竟我只是个小员工，等我哪天成了CPO（首席产品官）我再来补充。
一些闲话：
一开始我想作为一个小小员工，想象着管理距离我十万八千里，当然也因为我懒所以不怎么学习。后来发现项目产品只要Delay就是我背锅，那怎么行这个锅我可不背，于是开始慢慢向Lin请教一些项目管理的内容，突然发现这些确实是有效果的。其实在学校的时候倒是觉得这些都好浮夸，也没听说过什么Teambition，更不知道该如何做好这件事。经历了这么多我发现，如果你想成为一个全面的合格的产品经理，项目管理和产品管理是你必须学习和掌握的技能，毕竟以理服人才是王道。另外，创业公司真的很锻炼人，以前在大公司就像流水线，也很难接触到管理类的内容。
