01 豪斯公司的现状

豪斯公司是一家非标设备设计和制造公司，公司设计和生产某个领域的整机，并为客户提供备品备件，豪斯公司整机设计能力很强，在该领域整机行业豪斯公司差不多排名前三，但由于豪斯公司是外资企业，很多时候成本竞争不过民营企业，很多时候客户跟豪斯公司买整机，后续跟民营企业买备品备件，而往往备件的利润是最大的。

非标设备行业的特点有：

标准产品少

工序复杂

项目周期长

物料繁多，多品种小批量

......

豪斯公司在非标设备的行业特点和遇到的问题：

1. 产品根据客户要求定制，BOM设计能力要求高，生产不稳定，有时候设计出来的零件现场无法装配，于是只能通过紧急订购的方式重新买料

2. 采购和生产预测困难，零件专业化程度高，无法形成批量，为了更容易采购，采购往往加大采购批量

3.产品的生产模式为ETO，即engineering to order，还需要到客户现场去调试和验收，项目周期长

豪斯公司遇到的库存问题：

豪斯公司目前有三万个料号，库存为120天左右。之前行业行情好的时候，豪斯公司并没有特别关注库存，当企业业绩一年不如一年的时候，降低库存的必要性和紧急性就提上了日程。

02 豪斯公司的组织架构

简单描述一下豪斯公司的组织架构情况，生产计划由生产部门负责，客户订单和预测由销售部门负责，供应链大部门有三个子部门：直接材料sourcing、间接材料sourcing和计划物流部。计划物流部负责物料计划、直接采购出PO后的追料以及进出口和仓库管理。

负责背库存指标（背锅）的部门为计划物流部。

公司经常面临的一个问题是，当库存过高的时候，所有的老大们都会挑战计划物流部，当缺料的时候被挑战的也是计划物流部。

销售部门说只要我给你下单，你就得给我按时交货；

生产部门说销售给我加单了，我就得加进去；

采购部说我是按你的物料计划出采购订单的；

研发部说客户要设计变更的，你就得重新买料。

…….

每个人都有自己一套看似很有道理的道理，所以每次库存过高的时候计划物流部有苦难言，说起来都是泪，小锅大锅超大锅，总要有人来背，很多时候计划物流部自己也说不清楚谁才是原罪。

那么库存会有哪些因素导致呢？

销售部：在生产旺季的时候销售为了让计划部门多备料，会在系统里下订单，等旺季结束的时候发现有些订单客户没有真正的来订单，销售就会在系统里取消订单。

采购部：ETO模式很多情况下是多品种小批量，供应商一般会提供阶梯价格，采购部门的考核的是单价和降本，所以采购有的时候为了达到自己的KPI只会买更大的批量。

设计部：本地工厂的设计能力有待提高，有的时候设计好的BOM，到了现场发现装配不上去；变更非常多，且变更的时候没人关注旧物料的库存处理方案；更严重的是，设计部人手不足，特别是旺季的时候，有忙的时候BOM变更就不在ERP系统设置，只发个邮件通知计划物流部，让计划物流部手工控制。

03 如何澄清和解决问题

为了降低库存，也为了澄清责任，新来的物流经理王强经过分析，定了一些行动计划。

库存肯定不是计划物流部一个部门造成的，更多的时候是前端终端的计划变更或BOM变更。

库存就像一个冰山，你看见的只有露出水面的一部分， 而隐藏在水面之下的更多的是流程不协调的产物、管理混乱的产出。

如何澄清这个责任呢？那么就要想方设法把冰山之下的东西让它露出水面。

王强首先想方设法从ERP系统里面去抓取数据，包括：

1. 销售取消订单的记录以及影响的金额

2. 设计部门的BOM更改、工程变更记录以及影响的库存金额

3. 拉出系统的MOQ，再根据历史的平均用量计算该数量在多少天内才被消耗掉，这一拉不要紧，有些材料可以用上一百年

4. 1-5年以上每个区间段的呆滞物料和库存金额

“什么？？能用100年？咱们公司能不能存活一百年也未必可知。”

“一百年前我眼睁睁看你存在，一百年后我期待着你回到我这里 。”

大家打趣道。

王强将这些数据整合，分析每一块对库存金额的占比和影响的库存天数，并将各个部门拉到一个月度评审的会议里面，为了尽快处理这些历史的问题，王强对每个部门都拉出了TOP 20的物料清单，让责任部门给出相应的行动计划去消耗这些物料。有老板站台，事情就容易推动多了，最重要的是建立了跨部门的库存月度评审制度，通过会议，能将这些任务分到各个责任部门中去。

王强会上提出要对以上的问题做出一些长效的措施，于是各个部门跨部门建立了订单评审流程、工程变更流程、阶梯价格TCO模型、仓库账务处理流程等流程。

此外王强还通过数据分析，做了几个行动计划：

1.把过去消耗稳定的物料，让供应商做看板拉动，物料被豪斯使用才会算接收和消耗。

2.导出每个物料的过去12个月的消耗次数/频率，根据消耗次数制定ABC/XYZ的分类模型，针对每一类物料去制定不同的安全库存策略和订购策略。

3. 评审MRP的参数，在新项目前期计划物流部就管理最小起订量MOQ、标准包装量SPQ这些关键参数。每周计划员导出并清理ERP系统的垃圾数据。

4. 超过两年以上的呆滞库存卖给有需求的国外分厂。

5. 取消三个客户的寄售库。

这些措施做完之后，半年内库存降低了30%。