01

第一性原理和共演战略四要素

近几年在创业者和企业家圈子里，“第一性原理”这个词特别火，主要是因为特斯拉的创始人马斯克说当他遇到难题时，通常用第一性原理来思考。也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。

两千多年前，亚里士多德就对第一性原理有过这样的表述：在每一个系统的探索中，都存在第一性原理，就是这个系统最基本的命题或假设，这些命题和假设不能被省略或删除，也不能被违反。

第一性原理之所以重要，是因为这个世界充满着不确定性和不连续性。但因为任何事物都有一个唯一的、确定性的起源，所以，如果能找到这个确定性的起源，我们就有了认识复杂事物的基础，也就有了应对不确定性的办法。

同时，当我们从这个确定性的起源，脚踏实地一步步往上走，就能找到连续性的路径了。所以说，只有明白了第一性原理本质上是为了寻找确定性和连续性，才能真正理解马斯克看重第一性原理的原因。

思考企业的第一性原理，就是思考企业的本质。如果问企业家“管理中最本质的问题是什么？”得到的答案往往是关于管理的对象和边界。一方面，企业作为一个客观存在，其组成部分无非是“人和事”两个方面；同样，企业也有它的边界，把世界分为企业的“内和外”两个部分。

所以，我们可以用“企业管理=人×事×外×内”这个公式来思考企业的基本维度。其中，“人和事”以及“内和外”就是企业管理的两个基本维度。所谓战略，就是要“在不确定性中寻找确定性，在不连续性中寻找连续性”。

有了“人和事”以及“内和外”这两个基本维度，就有了能帮助我们理解企业面临的各种不确定性的一个确定性基础。从这个基础出发，一步步分析，就能够找到企业发展不连续性中的连续性路径。

把“企业管理=人×事×外×内”这个公式画成2×2的矩阵图（如图1），就得到了共演战略四要素。“人和事”“内和外”两个维度构成四个象限：外部的人、内部的人、内部的事和外部的事。

对于企业来说，最重要的“外部的人”是用户，最重要的“内部的人”是员工，最重要的“内部的事”是产品，最重要的“外部的事”是环境。为了更准确地捕捉企业的特征，我们用“组织”代替“员工”来表示内部的人，用“市场”代替“环境”来表示外部的事。这样，就有了用户、组织、产品和市场，这四个战略思维的基本要素，称作 “共演战略四要素”。

02

共演战略十二要点

1.第一个要素是“用户”。用户要素回答了一个很重要的问题——企业为什么存在？德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造顾客。”也就是说，企业要能够为用户创造价值。

我们可以从用户特征、用户需求和用户选择这三个方面来理解用户。“用户特征”关心的是用户是谁，有何特点；“用户需求”关心的是用户为什么愿意为产品买单；“用户选择”关心的是用户选择和使用产品或服务的过程是什么样子的。

在决定做“得到”App之前，罗辑思维团队曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷等平台上的罗辑思维用户做了用户特征分析。他们发现罗辑思维的用户，有独特的内容偏好，对商业、互联网、创业、心理学以及趋势等领域的知识内容最为偏爱；这些用户积极主动，在看订阅文章的时候不仅仅会看文章本身，很多人也会浏览下面的大段评论。

基于对用户的分析，罗振宇和他的团队觉得需要给用户提供更丰富的内容。“得到”上线以来的核心理念一直是“为用户节省时间，以知识服务为核心，帮助用户完成知识升级”。

2.第二个要素是“组织”。组织要素回答了 “企业由谁组成，以及如何组织起来”的问题。企业要“活下去”，为用户创造价值，就必须用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。

组织要素至少要看三个要点：领导者、团队员工和组织管理。

领导者是企业的核心，企业领导者的格局和视野决定着企业发展的成败。一个企业只有领导者当光杆司令肯定不行，还得有团队和员工。一般来说，高管团队和领导者之间配合的最佳状态是技能上互补、价值观合得来。

企业里仅仅有领导者和团队员工还不行，重要的是能把这些人很好地组织起来。组织结构、组织制度和组织文化可以分别看作组织的骨架、肌肉和血液。组织这个肌体之所以能够立得起来，是因为有结实的组织结构骨架，有力的组织制度肌肉和充沛的组织文化血液。

3.第三个要素是“产品”。产品要素回答了 “企业提供什么东西，以及如何提供”这个问题。我们在考虑产品的时候，可以从产品开发、营销推广和商业模式三个方面入手。产品开发是把产品做出来，营销推广是把产品卖出去，商业模式是把钱收回来。

产品开发有两类主要模式。传统企业往往采用瀑布式产品开发模式，假定用户面临的问题和产品的特征都是已知的。但是，严格的流程很难针对用户需求的变化调整，产品开发失败的代价高昂。一些有移动互联网基因的公司往往会采取敏捷开发方式。

★例如，小米公司的开发口号就是“快速迭代，随做随发”，他们依据的理念就是敏捷开发。

把产品做出来之后，就轮到把产品卖出去了。传统的营销是针对所有人群或特定人群的无差异营销，这种方式覆盖面广，但针对性差。

这几年，随着人工智能、大数据和云计算等新技术的应用和普及，产品的营销推广发生了很大的变化。现在，如果你在淘宝或者京东上搜索过某个产品，和它类似的产品就会形成专栏，不断在你的购物App首页上轮换。

4.第四个要素是“市场”。市场要素回答了“企业存在的环境怎么样，是否有利于企业的发展”的问题。中国改革开放四十年，许多企业的成功，很大程度上要归功于对市场环境的把握能力。

海尔集团首席执行官张瑞敏就有一个著名的“三只眼”理论：企业必须长三只眼睛，第一只眼睛盯住内部管理，第二只眼睛盯住市场变化，第三只眼睛盯住国家宏观调控政策。

图2为共演战略的十二个要点。应该说，无论是四要素还是十二要点，传达的基本信息即共演战略思维是一种系统思维方式。

有了基于人和事、内和外两个维度的用户、组织、产品和市场四个要素作为基础，读者就可以按照自己的理解和实际情况来进一步分解这些要素，在实际工作中扩展这十二个要点，用共演战略思维来指导实践。

03

共演战略四阶段

思考企业战略时，企业生命周期是一个非常重要的概念，它是宇宙中万事万物的普遍规律。从极其微小的微生物到最大的生命体，甚至是宇宙本身，都有生命周期。

对生存的渴望是所有生命体的本能，所有的生命在出生后的首要目标就是“活下来”，随后目标变为“长起来”，再往后目标变成“传下去”，最后目标变成“活下去”。

企业也有自己的生命周期。创业时，企业的首要目标是“做成”；活下来之后，企业的目标变为“做大”；随着企业的成长，目标变为“做强”；而所有伟大企业的最终目标一定是“做长”。

为此，共演战略把企业生命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、扩张/成熟阶段、衰退/转型阶段（见图3）。企业在生命周期的不同阶段，有不同的特点，用户、组织、产品和市场这四个要素会随着企业生命周期发生变化。

如果说，共演战略四要素和十二要点说明了企业战略的系统性，那么，共演战略四阶段表达的就是企业战略的动态性。我们把企业比作生命体，既然生命体是由基因和器官组成的，企业管理也是由一些基本要素（用户、组织、产品和市场）组成的。

同时，既然生命体是由出生、成长、成熟和衰老等阶段构成生命周期，企业也有创业、成长、扩张/成熟和衰退/转型构成的生命周期。

04

小米公司共演战略案例解析

我们用小米公司的案例来深入理解共演战略的系统性和动态性。读者也可以用自己企业或者熟悉的企业案例替换本文的案例，用共演战略框架梳理企业的战略思维。

1.创业阶段

创业阶段的用户通常被称作“天使用户”，其特点是要少而精。“天使用户”之所以重要，是因为他们能够帮助企业获得真实的需求，找到未来的发展方向。所以，创业阶段的企业要针对天使用户，仔细挖掘他们的爽痛点需求，以实现和现有竞品的差异。

最初，MIUI只有100位铁粉，小米在创业阶段，正是抓住了这100位天使用户认为原生安卓系统不好用的痛点需求，设计了个性化的MIUI系统，实现了竞品差异。

首先，组建团队。企业在创业阶段的组织由三部分组成，分别是创始人、创始团队和扁平组织。小米在创业阶段的组织特点，正是由笃信手机创业方向的雷军和与他能力互补的创业团队一起构建的扁平组织。

创业阶段的企业，不需要把产品开发完美再推向市场，而是要小步快跑，先把具有基本功能的产品推向市场，然后在和用户互动中快速迭代产品。

创业阶段企业的营销特点是口碑营销，就是靠用户的口碑快速扩散。创业阶段企业的商业模式特点是单点突破，把所有力量聚焦到一点，实现单一产品或单一需求的突破。

在创业阶段，企业需要抓住技术趋势，应用创新性技术，也就是抓住技术上升发展的窗口，而不是应用落后的技术。在资本方面，创业企业要注意初始资本的组合，不能完全靠外部融资，既要有企业自己的钱，也要有外面融来的钱。

创业阶段的竞争合作可以称之为“混沌市场”，意思是发展方向不确定，发展路径不连续。创业企业需要不断试错，快速调整，才能健康成长。

雷军创立小米的时候已经40岁了，实现了财务自由，本来他可以自己拿出创立小米时需要的所有钱，但他没有这么做。

一个原因是小米的创始团队说，如果雷军自己出钱，他们会担心雷军独裁，所以他们也要出钱。

另一个原因是如果不从外部融资，很难快速验证当时做一家手机公司是否靠谱。

于是，小米刚刚创立就开始融资了。从技术层面看，小米创立的2010年，恰恰是智能手机技术快速发展的时期。小米在这个时间切入手机市场可以说刚刚好，如果太早，技术还不成熟；如果太晚，竞争会非常激烈。

幸运的是，2010年，手机市场还处在“混沌”状态时，小米公司诞生了。

2.成长阶段

创业阶段之后能进入成长通道的企业只是少数。成长阶段和创业阶段的企业在“用户”要素方面有很大差别。创业阶段的企业叫“天使用户”。

“天使”隐含着两层意思：一是人数很少；二则不是“正常人”。营销学中有一个词叫“跨越鸿沟”，就是跨越不同用户群体之间的鸿沟。企业要想成长，除了“天使用户”外，必须获得早期大众和晚期大众的青睐。大众用户的需求是普遍需求。

在2010年左右，中低端手机需求量大，用户众多，又是苹果和三星等公司忽视的空白点。小米手机满足了普通用户智能手机能用、好用的基本需求，随着手机成为普通人的必需品，小米手机的需求大幅提高。

成长阶段的组织要素包括三方面：

第一，创始人的成长是企业成长的关键。创业圈里流行这么一句话，“创始人的成长边界就是企业的边界”。

第二，只有创始人一个人成长无法带动企业整体成长，企业成长还需要团队不断成长，每个团队成员都需要通过学习，在自己的业务或职能方面达到专业水平。

第三，成长阶段的企业，随着员工人数增加，自然而然会出现一些层级。

雷军虽然40岁才开始创立小米，但他有极强的个人学习能力，他通过不断学习，快速成为手机行业的专家。小米的创业团队也是一支专业化的团队，他们通过在战场上边作战边学习，快速提高了自己的专业化能力。在快速成长中，小米也形成了由“合伙人-项目负责人-项目成员”三个层级构成的组织。

进入成长阶段，企业一定要能够打造自己的爆款产品，这样就可以在市场上进行大规模推广。相应地，商业模式也就形成了规模经济。所以，成长阶段的企业只有打造了爆款产品，才能合理摊销广告营销的高成本，实现规模经济的商业模式。

创业阶段的企业要用创新性技术，通过自己投资和融资相结合的方式获得初始资本，并在混沌市场中摸索发展方向。

企业进入成长阶段，必须利用技术的成长性，才能推动企业顺应市场趋势，不断发展。华为公司很早就开始每年把营收的10%以上的资金投入研发，经过多年积累，形成了华为现在强大的研发实力。

在融资方面，成长阶段的企业应该采用“精益融资”的方式。前些年，创业企业拿钱很容易，造成了他们在没有打磨好产品的时候就快速成长。所谓精益融资，来自精益生产和精益创业，意思是每次融资不在多，而在够用，要在正确的时间拿正确的钱，做正确的事情。

在竞争合作方面，成长阶段的企业往往身处一个快速发展的市场环境中，竞争还不是特别激烈，合作氛围比较浓厚。这样的市场叫做“蓝海”，在这里容易找到合作伙伴，避免激烈的竞争，实现快速成长。

3.扩张阶段

当企业经历了一段时间的快速发展后，原来的成长动力一定会逐渐耗尽。扩张阶段的企业需要从用户、组织、产品和市场这四个方面寻找新的增长动力。

当企业经历成长阶段之后，用户数量的增速一定会下降。扩张阶段的用户要素特征是“累积用户”。在扩张阶段，企业与其继续发展新用户，不如优先开发累积的用户。

此外，人们的基础需求满足后，就会产生新的需求，而这些多元需求就是企业新的增长空间。如何高效地满足用户的多元需求？企业需要满足用户的互补性需求。

所谓互补性需求，就是不同的需求在同一个场景被满足的效用，比在不同场景被满足的效用要高的情况。

小米的创业是从MIUI开始的， MIUI月活和MIUI论坛都是小米的累积用户。在硬件产品方面，小米的产品满足了这些用户的多元需求。另外，小米以手机为核心产品，以家庭为主要应用场景的产品线，有非常强的需求互补性。

扩张阶段的组织要素包括创始人和创始团队。企业的创始人经历了创业阶段和成长阶段，应该已经变得非常成熟了，他能够带领企业顺利走过扩张阶段。企业的创始团队往往都有了非常大的进步，但是进一步发展的要求可能会超过这些创始团队的成长潜力。

所以，成熟的企业会引进职业经理人，创始团队会从一线退下来。

雷军经过8年把小米做上市。在这个过程中，小米的团队则在快速发展期之后引入了多位职业经理人。在组织结构方面，扩张阶段的小米是典型的事业部组织。小米上市时，主要的事业部包括销售与服务部、MIUI事业部、手机事业部、生态链事业部、电视事业部、国际业务部等事业部。

到了扩张阶段，为满足用户的多元需求，企业也必须开发关联性产品，并通过关联营销把产品更高效地卖出去。关联产品和关联营销可以帮助企业享受范围经济，也就是说，企业可以在一定的产品范围内，分摊产品的研发和销售成本。

小米有一个著名的产品同心圆模型，圆心是手机，接下来是手机周边产品，再往外是智能硬件，最外面是生活耗材。基于产品的同心圆模型，小米采用的是关联营销方式。

为此，小米构建了米家、有品、小米商城等线上渠道和线下的小米零售店，目的就是打造场景化的销售渠道，扩展用户购买商品的品类。关联性产品和关联性营销给小米带来了范围经济的好处，可以让小米在整个生态链和所有产品之间共担研发、设计和渠道等成本。

进入扩张阶段的企业，要能够采用市场上的主流设计，引领技术的发展方向。同时，企业应该开始进行资本运营，通过资本的手段寻找扩张的方向和路径。此外，扩张阶段的企业往往会在“红海”市场中拼杀，面临非常激烈的竞争。

智能手机行业主要的技术创新已经完成，无论从手机的核心技术，还是从手机的外观来看，都有了主流设计和标准。资本运营方面，小米一直进行对外投资，小米科技投资了近200家企业，顺为资本投资了近300家企业，雷军个人也投资了几十家企业。全球手机市场在可预见的未来，不会有大幅增长，已经成为典型的“红海”市场。

4.转型阶段

近几年，传统企业在喊互联网转型，互联网企业在喊平台转型，平台企业在喊生态转型。企业如果不能转型，必然会进入衰退阶段。

创业者常说的另一个词是“颠覆式创新”。有一些曾经非常成功的公司被一些小企业和新企业颠覆。这些曾经非常成功的公司都有巨大的用户基础，也满足了用户的多元需求。

但就是这些用户和需求，局限了企业的视野，束缚了企业的手脚。所以，企业要想成功转型，就必须重新认识用户，挖掘用户的潜在需求，抓住需求升级或降级带来的机会。

发展到目前，小米手机的用户仍然是中低端用户占多数，他们的多元需求也比较低，未来可能会使公司错失物联网和增值服务的很多机会。所以，小米必须重新认识用户，努力把用户扩展到高端手机用户人群。

2019年1月，小米公司宣布红米品牌独立运营，对标华为荣耀品牌的手机。这正是要给小米品牌更大的上升空间。小米的转型，正是要满足物联网时代人们巨大的潜在需求。

小米上市后，于2018年9月做出了重大的组织调整。新设集团组织部和集团参谋部，进一步增强总部管理职能。还把电视部、生态链部、MIUI 部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，各业务部的总经理直接向雷军汇报。十位总经理中80后占多数，平均年龄只有38.5岁。

雷军指出，这次调整的目的主要有两个：

一是增强总部的“大脑”能力和地位，人才库要优先在集团总部建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作；

二是加强一线的活力，保持锐气、闯劲和创新能力，小米要像创业最初期那样，着手培养、提拔一大批年轻管理干部，建立更有活力、更有进取心的各级前线指挥团队。

除了组织要素的转型，产品的转型也非常关键。转型阶段的企业需要能够通过品类创新，创造新的细分市场。

小米进入转型期，产品创新方面的重点是物联网、新零售和消费升级。体现在具体的产品上，就是持续打造“有品”电商的品类。小米的产品营销也将是不断优化和强化线上线下融合的购物场景，强调产品的互联互通，让用户养成闭着眼睛购买的习惯。

商业模式方面，以手机为核心的，包括硬件产品、电商及新零售和互联网服务的“铁人三项”商业模式，发展的方向正是生态型商业模式。

企业不断转型的另一个重要的原因是外部环境发生了重大变化，技术或者社会等基础趋势发生了范式变革。所谓范式变革，通常指的是有巨大和长期影响的基础变革，比如从互联网到移动互联网的改变。

在资本层面，转型阶段的企业需要关注的是未来的增值空间，因此公司创投应运而生，俗话说就是“用钱买未来”。

在市场竞合方面，转型阶段企业面临的市场特点可以用四个字来表示，叫“蓝冰市场”。“蓝”就是蓝海的蓝，说的是孕育着巨大的发展潜力；“冰”就是冰山的冰，说明市场还没有成熟，需要等待或者投入巨大资源来开发。

小米在转型阶段，首先抓住了移动互联网的机遇，其次公司创投是小米构建生态圈的重要手段，最终能否持续成功，很大程度取决于其全力投入的新零售和物联网市场能够多快和多大程度上发展起来。

战略是一种思维方式。无论普通员工还是企业老板，都需要有战略思维。下面几个公式可以用来解释什么是战略。

第一个公式：战略=系统性×动态性。战略决定着事物的发展方向。整体，意味着要从系统性角度看战略；方向，意味着要从动态性角度看战略。

第二个公式：战略=空间×时间。空间和时间决定着企业发展的潜力。卓越的企业总能够不断拓展自己发展的空间，并延长自己发展的时间。

第三个公式：战略=格局×视野。企业发展取决于企业家的格局和视野。合格的企业家要能够见终局、揽全局、知时局和应变局。

第四个公式：战略=共同×演化。企业有多种要素组成，这些要素在企业生命周期中的共同演化，形成了企业战略。