对于大部分初创公司来说，创建第一个产品都是一个颇让人头疼的问题，如果我们把公司资源比喻成打猎用的弹药，那么一个初创公司基本也就只有1-2发子弹的机会，也就是说如果连续开发的第二款产品依然得不到市场的认可，那这家创业公司也就完蛋了。有句话是怎么讲的，创业公司能否成功，取决于是否有能力实现下一个想法。

这与大型公司是截然不同的，我们可以想象，大型公司就像开了外挂的猎人，他弹夹里的子弹接近无限，也就是说理论上它可以依靠不停的雇佣产品经理来开发新品，最终垄断整个市场。在我们的真实世界中，宝洁和腾讯就是这么干的，他们的存在大大的压缩了创业公司的生存空间，以致后来有了“生、死、腾讯”这么个哲学问题。

万幸的是大型公司通常都不太愿意去创新，这给了初创公司一个难得的生存机会。

创新的二面性

我知道，创新这个词已经被说的烂大街了，但我依然把它提取出来，是因为创新对于大型企业和初创公司来说，有着截然不同的意义。创新对于大型企业来说，其实是一个费力不讨好的事情，人人都知道创新好，但一旦真在企业内部运作起来，会由于超高的失败率，直接导致大型企业绩效下降，管理层对股东交代不了。所以从大型企业角度来看，创新仅仅是一个口号，不具备操作性。但是站在初创公司的角度就不同了，你本来就什么资源都没有，唯一值钱的就是想法，结果你还开发了跟其它公司一模一样的产品，这样的公司对于用户来说，无非就是“另一个XXX”，完全没有生存价值。所以对于初创公司来说，创新反而可以提高产品的成功率，妄图复制市场上已成型的模式然后稳步发展，那才是风险最高的做法。

但显然产品光具有创新性是不够的，它还必须在产品的本质层面打动用户，也就是我们常说的用户痛点，也叫做强需求。

强需求

产品要能满足用户的痛点，这几乎已经成为产品界人人皆知的真理了，有趣的是，等真正去做产品的时候，创始人和产品经理就像同时失忆了一样，完全不按照这个套路来。我必须反思，我也犯过类似的错误。究其原因，就是道理大家都懂，可是等放到实战环节，问题马上就出来了。到底什么是真正的强需求，以及如何来验证这个想法到底强不强，就完全不得要领了。

在我看来，所谓的强需求，就是“用户亟待解决的问题”。那要亟待到什么程度呢？要亟待到他已经等不及你的解决方案，已经开始自己动手来做的程度。无影灯的发明，就是一个极好的例子。在电灯发明的早期阶段，医生为了能够做好手术，在手术期间会要求几个护士在不同的角度举着手电筒给手术台照明，这其实就是医生在万般无奈下，自己发明的人肉版无影灯，如果你在那个时代创造了无影灯，你觉得这个医生会不会购买你的产品？当然会，而且不光会，他还会把你的灯推荐给他的同行们，这就是强需求的力量。

所以，创业公司一定要做强需求才有活路，而且也只有强需求的产品，才能以极低的成本来进行传播。

但是光找到强需求还不够，你的产品究竟比现有的替代产品的性能强多少，决定了你的产品到底有没有价值。

2-10倍法则

因特尔的总裁格鲁夫先生曾在他的著作《只有偏执狂才能成功》中提到过一个观点，就是你的创新产品要比上一代有着10倍的性能提升，才可以生存下来，我后来把他的观点改进了一下，根据我的观察，大约2-10倍就可以了。

怎么理解这个事儿呢？最小2倍，是指你的产品在其它指标差距不大的情况下，某一项指标至少要是上一代产品的2倍。最大10倍，是指你的产品在各项指标都大幅落后的情况下，某一项指标至少要是上一代产品的10倍。只要达到了上述要求，产品就具有了跨代际的意义。当然，实际正常情况是在2-10倍之间游离，但大体不会出这个范围。

我们拿现在最火的顺风车市场来看，顺风车由于是顺路匹配，只有存在和你顺路的车主时，你才能叫到车，这天然导致了叫单率低下，但是由于另一个性能指标——价格，相较出租车便宜了2-3倍，使得产品一出现，就立刻引爆了市场。

类似的例子还有很多，比如液晶显示屏和电子墨水屏，就是一个10倍性能的关系，尽管电子墨水屏的各项指标都很差，比如分辨率低，色彩显示差，但由于它的续航时间是液晶屏的10倍以上，于是也作为一个新品类存活了下来。

其实这蕴含了一个基本的经济学原理，就是鉴于我们现有的科技水平，我们无法做出一种各项性能都完美的产品，导致每个产品都必须有所取舍。这对于公司的创始人是痛苦的，因为明知产品的缺陷却克制着不去改进，是一件违反人性的事情。但我们却必须这么做，因为这与用户的需求是相辅相成的。总而言之，我们要用最具有独特性能的产品，去满足用户的那个最强劲的需求，才有可能在这个产品过剩的时代取胜。

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