首先，对于这两类人才要进行区分，未来走向带领团队的人，那他就是我们的管理型人才；继续走在自己专业精进道路上的人，不承担管理的职责，那他就是我们的专业型人才。专业型人才可能也会有下属，但这也并不代表其一定是管理者，他的下属更多的是对他的专业研究工作进行支撑，团队内部更多的是专业方面的交流而不是上下级管理关系。就像是高校的科研院所一样，院长之外可能还会有一个行政院长来负责管理方面的职责，院长只负责带项目、拿课题，进行科学研究。
明确了这两类人才的区分之后，针对这两类人才进行识别并给予不同方式的培养与激励。
1、管理类人才的识别与培养。管理类人才是现在或者未来要承担起公司管理职能的人才，未来他们的核心工作是对于人的管理（包括工作安排、任务划分、培养、考核与激励等等），要站在更高的海拔、用更多维的视角进行商业思考。某方面专业的能力对于他们来说可能并不是最重要的。对于这类人才的识别、盘点，一定要占到“未来”这个角度去看，要谋划出未来泰康的各级管理层会从哪些人员中脱引而出，现在这些人员在哪里，他们是否有能力做好“未来”的管理职务？我们追求的一方面是了解现在管理者的现状如何，二就是让现在的管理者们对于“未来”要承担的管理职责提前ready，在走上这个岗位之前就已经做好了准备，这就是管理类人才的“培养”。“培养”就是让他们在目前的岗位上已经做好了走上下一个岗位的准备，培养的内容主要包括企业文化的灌输、商业思维的拓展、管理能力的提升、心理建设等等，重点是“管理能力”而不是“专业能力”，重点是“长期”培训而不是“短期”打零工式的培训。培养体系的搭建需要和培训中心进行积极的、密切的合作，今后管理人才方面的工作一大部分应该和培训中心有关。
2、专业人才的识别与培养。专业类人才是现在或者未来要承担起其专业领域的事务性或研究性工作，不负责管理下属的人才。这类人才，尤其是有专业潜力的人才，很难由人力资源部直接识别，更多的应该考虑由其所在部门负责识别，向人力资源部门推荐。因为专业类人才所分序列众多，不同专业序列之间差异非常大，而且比较高端的专业人才关注更多的是对于自身专业领域的精进，自我学习的驱动力更强，因此由人力资源部门构建对于他们的培养体系非常困难且意义不大。我认为人力资源部门在核心专业人才发展方面可以做的工作主要包括两方面：一是建立专业人才荣誉体系，不是给予专业人才政治待遇，而是给予他们更高的荣誉，用更加有仪式感的方式给予它们更高的荣誉。二是建立专业人才发展基金，类似于国家社科基金、自然科学基金一样，通过资助研究课题的方式给予专业人才资源倾斜，支持他们更好的在本领域深入研究，为公司创造更大成果。
