第二，人才后备梯队的深度，是团队活力的源泉。
瀑布的能量来自于从高到低的落差；电流的能量来自于自由电子从正极流向负极的电压落差。同样，团队的活力与动力来 自于梯队的落差。如果一个新来的员工看到工作五六年的员工各方面与自己一样，就会失去前进的动力。而如果新员工看到团队中有级别，有层次，就会产生目标，就会激发自己向前努力、登攀的动力。
同时，在梯队上层的人员，也会因为后面有“追兵”，时时警觉，生怕被赶上或超越。这种就形成连锁反应，每个人都处在团队中不确定的位置，或者说处于动态的位置，那么时时都有一种紧张感，不敢有所有放松。正是因为每个人的危机感，才能让团队不会像一潭死水，波澜不惊的。
很多团队中，人与人之间的人际关系紧张，内耗大，或者团队内部人员没有将精力全部放到工作上，上班时间聊八卦，东家长西家短,蜚短流长。这些非正常的现象，其本质都是来源于压力不足，尚有足够的精力去关注其他事情。而压力，应该来自于团队内部的良性竞争。如果没有梯队间的目标激励与竞争激励，那么就会存在吃大锅饭现象，或者说敷衍熬日的现象。
每个人都是想上进与想提升的，而能否成功，完全依靠自己的自制力，是难以达到目的。而只有在自己内心有了方向，外在机制的失去，才能“骐骥千里，一日而通；驽马十舍，旬亦至之。”
第三，人才后备梯队的培养，是对下属最好的礼物。
如果人才梯队仅是依靠外部招聘，在能力与业务水平产生落差，从而形成人才梯队的层次性，则这种招聘型的梯队，不会稳定，短时间内能够快速搭建，也会在短时间内被任何风吹草动的外力所冲跨。因为，这种人才梯队中间，团队成员没有为团队投入过，没有成就感，也没在团队中成长而带来的团队认同感。
所以，若团队没有经过精心呵护、培养，没有精心的栽培，则其凝聚力就会显得很弱，经不起任何风雨的吹打。所以，很多管理者不敢批评下属，不敢找下属谈话，因为没有感情的维系，就会一谈就崩。而感情来自于相互之间在尊重基础上的碰撞、磨合，来自于对每位下属毫无私心、全心全意地培养付出，才能换来下属颠扑不破的团队向心力。
同时，对各级后备人才的倾向培养，有教的，有学的，同时教又是学的最高形式，从而使整个团队酝酿学习型组织的氛围。只要一个团队不断地学习，不断精益求精，那么这个团队的氛围必然是纯洁和谐、积极向上的。在这样一个既有合作又有竞争的团队中，相互影响、相互促进，团队成员会收获到非常大的提升效果。
这是给下属最好的报酬。
试想一个团队中，没有区分，没有梯次，没有学习，没有榜样，没有目标，那么可想而知这个团队的凝聚力与战斗力迟早会出问题。
如果一个学校只有一个年级，则必然不能长久存活，而学校中有了高年级与低年级的级差，才能使所有成员相互学习，相互促进。
而如何才能形成优良的人才梯队？简言之，“”“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。“”抓住这几点，宏观上确立目标与方向，微观上使用方法与机制，则人才梯队才会“尽小者大，积微成著”。
