取经行动753/1001（17.10.21）
如果你是企业培训经理，又该做年度培训规划了，你是否会被领导问到，如何做到培训效果最大化收益？我到底该不该投这个钱来做培训？
我也有困惑，那么就一起来复盘世界500强在培训结果运用的6D法则——将培训转化为商业结果。
“6D模型”的核心在于以商业结果作为学习的终点线 ，针对实践与应用来设计学习项目，并且推动落实积极有效的绩效支持，从而有效地将学习投入转化为业务结果。
6D法则到底是指什么？
D1 界定业务收益
关注学员要做什么，而不是学习到什么。
下面举例说明，两个例子哪个是好的目标？
1.“学员把本课程中学到的六西格玛法则应用于业务流程中将可以提高产品质量，并降低浪费 。”
2.“课程结束后，学员将能够掌握在电话销售过程中如何应对顾客的拒绝 。”
是的，第二个是设定比较好的目标。
从业务的角度来看客户的需要是否得到满足，尽量使用业务的语言，而不是培训的“专业语言”。
“6D模型”定义的是学员工作中的行动与结果，而不是培训结束后的结果（知识与能力）。
D2 设计完整体验
传统的培训项目通常将学员学习过程的结束作为项目的终点，而“6D模型”认为，这不是完整的学习体验。完整的学习体验应当是以“提升绩效的结果”作为终点线。
“6D模型”认为，当培训被应用于学员的工作时才会创造绩效。因此，一个完整的学习体验过程应包括下面三个阶段：
阶段1，正式教学之前的准备：与业务团队、管理层的沟通，更多的是站在客户、业务、高层管理者的角度，去理解学习项目背后要达到的绩效结果。只有当培训对业务的价值确定后才能实施。
阶段2：实施各种教学内容：（课堂学习、行动学习、教练辅导、在线学习等），这与传统的学习过程基本一致。
阶段3：知识与技能在实际工作中的应用、持续练习及工作中的学习。这是“6D模型”与传统培训的一个重要区别。
培训部门应该清楚地考虑到整个学习过程中包括哪些任务或要素，并能够详细说出从学习到业务收益的过程，而不是按照传统实施1天或2天的培训课程。
对学员来说，完整的学习体验意味着在学员进入课堂之前，学习已经发生了。同样地，正式课程结束之后，学习也仍然在持续，直到学员的绩效得以改善，并产生业务收益为止
D3 引导学以致用
学员从“知道”到“做到”常常需要跨越一个鸿沟，引导学以致用的主要观点是，任何学习项目的实施，目的都是“学以致用”，提升个人绩效和组织收益。学习项目的教学设计者从一开始就要想好最后达成的结果是什么，然后有目的地选择和设计教学策略，帮助学员顺利跨越“学习”和“工作”之间的鸿沟。
培训经理需要为学员提供一些辅助材料，并且这些材料需要与学员的工作直接相关 ，并且为学员学习内容在工作中的实践提供反馈。
通过培训后提供相关的工具、总结的支持，学员能够相对容易地跨越从“知道”到“做到”的过程，从而提高学习到绩效转化的有效性。
建议：建立管理层推行“辅导文化”的学习项目。在实施过程中，除了“教练式辅导”的面授课程，还为每一位学员提供了一个辅导的工具。辅导的工具印刷为精美的册子，包含有领导力模型、“教练式领导”课程的理论概要、实施员工辅导的指引、实施辅导的计划与笔记等内容。通过这个册子，学员可以更容易地在日常辅导员工的过程中应用掌握的理论与技能。同时，在面授课程学习结束后的半年内， 再次组织学员回到课堂中，以研讨沙龙的形式请学员分享自己在辅导过程中的经验与困惑，并请专家给予反馈。
D4 推动学习转化
“6D模型”认为，学习转化是学员将学到的内容应用于工作并且提升工作绩效的过程。因此，好的学习过程是重要的但还不够。如果学习内容没有提升工作绩效，那学习是没有结果的。学员需要像完成其他的业务目标一样使用学到的内容，需要定期进行跟进、衡量、验证。
在“6D模型”中，行为改变及达成结果有三种重要因素：第一，学员要有能力使用培训过程中学到的知识与技能；第二，学员得到激励去使用；第三，工作环境中有使用的条件。
D5 实施绩效支持
“6D模型”认为，学习不单是学员的事情，其直接主管等角色的支持至关重要。主管要知道下属学到什么，并支持其应用到工作中。其他支持角色还可能包括导师、同伴、教练等。
学员的“第一步改变”往往是最困难的，因为要打破原有习惯，走出“舒适区”。因而，实施绩效支持能够打造一个系统，通过系统的力量来推动学员的转变。
D6 评估学习结果
每到年底，培训经理需要向老板们索要培训预算，而管理层决策的依据通常是：我为什么要投资你的培训项目？跟业务结果有什么关系？客户怎么看？因此，评估培训项目的回报就显得十分必要。
在“6D模型”中，评估培训项目的结果要针对“准则1”中提出的目标，也就是从业务的角度来看客户的需要是否得到满足，尽量使用业务的语言，而不是培训的“专业语言”。除了提供效果数据，还需要讲述数据背后的意义和故事。
“6D模型”认为，在培训上的投资应当像企业的其他投资一样对待，需要量化评估其回报，同时，这也是后续绩效改进的依据。当然，由于评估的成本高昂、影响因素复杂等缘故，培训投入回报的量化在实践中存在着种种挑战，培训经理在把握业务绩效导向的同时对量化评估掌握一个度也是十分必要的。
“D6模型”是对完整学习项目的评估，也是一次向管理层证明为什么投资于学习也能产生业务价值的契机。它需要持续地、真实地，甚至强制性地将完整的学习体验记录下来并存档，这样做既可为未来的学习投资提供可靠的证明，又可以时刻检测整个学习过程的合理性。
企业应该关注的是能够说明培训对业务发展确实起到作用的数据，而不仅仅是热闹的培训活动本身（如参加培训的人数、课程的名称等）、学员满意度调查表（反应），以及教授的内容。
“D6模型”的成果，对接下来的培训活动、企业创新、工作应用和绩效改进等将起到重要的作用。同时，新一轮的6D循环即将开始。
