订货专家余有为。

首先在第1个部分，我主要看到的是买手订货的4包误区。一拍脑袋的无悔而战，在这里我们要想到8020，8020法则是指80%的业绩产自于20%的精品货这是一个相对的数据。第2种订货不等于选样。意思是买手要有一个全局的观念。而不是盯着某几款或者是某一部分的款，来决定这一盘货。第三，缺乏单店订货机制。意思是只要根据店铺的实际情况给店铺订货，没有最好的货，只有最合适的货。所以这里考买手对每一个门店的实际情况掌握，以及对门店特性的掌握。第4种缺乏订货流程体系。在这一点我觉得我们公司还是做的蛮好的，因为在订货之前他们会开会前会开会，前会之前一定会准备会前会资料，然后讨论本次订货的一些具体的事项。所以这里我们也相当于建立了买手培养订货流程，买手核心指标考量的体系。买手每个季度都会有考核。考核指标还是蛮重的，而且总部也会有一个最难受每个季度的奖励措施。比如有东区，南区，东部地区，每个地区每个品牌都会有个前三名的排名，青少年的排名会有相对应的金额奖励。

第2部分讲订货前的准备。

一精准的订货5r技巧，合适的时间，合适的，适量合适的，质量合适的价格合适的店铺合适的时间是指针对每个时间天气，气候的上货波段。比如每周的到货，他都是根据当时订货的时候订好的来上货的，而且当时主管他们订货的时候，你会看上货时间如果太晚的话，他们会考虑当时的天气情况以及社情率等等原因来订货。合适的数量他们会根据以往的销售以往同期销售的数量来定这一季的货，可能会稍微有些增加，增加到百分之十几，但是不会有太多的增加，然后更新某些款如果不好卖的，他们也可能会不定或者是说定很少。现在大区老板对现在疫情情况，给我们商品部的一个4字忠告就是货少为王。在刚开始大区合并的时候，大区老板对我们当时提供买手订的货给的建议是窄而深之前他们买手订的货，可能相对款式定得比较宽，所以嗯老货的款式也比较多，零星稍微的sku也比较多。而大企业合肥他们的订货对sql的控制是非常严的，虽然他们也有老婆，但是他们相对sql会比较少，只是某一款的量会比较大一点。我记得当时我在之前那公司的时候也是真心这样一个原则就是根据季节，比如在合肥，春天跟秋天是非常非常短的，而且特别是秋天，所以在这两个季节订货的话订的的是sq相对少了非常多，我记得有一年春天，板给我指定sku，只能定100个因为那个时候考试挺好的比较严，而且春天很短，然后加上秋季又还有一些货，所以秋春季的话，到那一年春天就只订100个sku。但那次说实话，老板也是拍脑袋定的，100个sku还是相对少了一点。老板不是商品专业的，所以稍微有一点点，不是很专业。但我想老板他有他的考虑。二买手自身修炼，有以下在这么几个方面。准确把握当地市场，比如竞品的异动，VIP数据的分析，顾客问题的收集，二前朝宏观流行趋势，比如情报包括款式面料色彩3选款技巧保持准确，基础款，流行款，品相款等等小样的综合考虑款式价格，舒适度，上市日期，市场推广是冲量品下单果敢。当时合肥的小童市场是一个正在高速成长的，是的啊，当时我们老板到底在这个小桶品牌在合肥或者说在全国都是一种心情的模式，诱惑还是蛮大的，因为他一开始就公司的特色是你只管开总部承担库存，你只要销售就行了，你卖多少你就能相对的百分比的收益。当时那个童装品牌的质量是中上价格也是中上，他不是什么特别流行的款式，他是一种中规中矩的儿童服装虽然有顾客没有说，如果有点更流行的衣服的话可能更好，但是买它的小张的客户，就是那种给孩子穿的中规中矩的顾客。毕竟每一个品牌也不能满足所有人，还不如就满足一定的顾客，所以他就选择质量中上价格中上，偏中规中矩缝。当时他们总部的运营总监对VIP这个管理也是有一套新的手法，听说是在哪个国家学的吧，花钱买VIP卡，然后享受一年的88折。认同这个品牌的顾客，大多是会买这个88块钱的VIP卡，有的顾客他不是很懂这个操作，就要详细的跟他解释，而有的顾客即使你给他推，他不认同这个品牌，就是涂某一次活动的便宜，再也不会办了。我记得那几年我在那边上班的时候，每一个季度到货我都会去挑一些，我比较喜欢的然后买给小外甥，众多货品之中也稍微比较时尚一点的，但是一般量都不是很大。

我给我外甥买也是买那稍微时尚一点的款给他。下一个是历史数据的参考，在订货之前我们最少要了解三年之内的进货量，销售数量，进货金额，销售金额的平均值为基础来参考。

第4个王忠恒的订货技巧稳是指科学的规划订货思维方式准是指五r法则及合适的时间，合适的数量，合适的质量，合适的价格合适的。已经站在顾客的角度思考，很是指畅销款的充沛。畅销款的充沛，我想起一件事情，那是我第1次去参加订货，我订的哪个款都比较平均，也不是很敢下手，老板来了，果断的对机构款看中下手。所以这就考验我们一个买手，对款式的看重，对流行趋势的看重，看中了冲量款一定要下够了um, 自己区域销售不好的款，很差的款基本可以砍掉，或者sql不足的情况下定时少一点。

下面讲订货总量及盈亏平衡计算。

订货总量的确定，我们首先要看营业计划，制定商品计划制定订货计划，计算订货必须考虑的三要素。首先营业计划制定，比如渠道开拓计划，单店提升计划，渠道开拓计划有意发布，而当地提升计划，不仅要看零售，也要看商品，比如内部管理外部因素考虑。内部管理有人货厂运营室的人员工的心态产品的知识销售技巧的提升，货品你比如订货，研究促销组合，库存结构的优化。厂子选址陈列形象，vIp维护。运营是指薪酬制度，文化建设等。在以前选址是交给老板跟市场部去选的，如果有加盟的客户来会陪同他一起去选址，那时候也做过督导，招聘的时候也是督导负责，我记得我有招过一个人是一位大姐，可能是我当时顶班顶的太久着急了，然后找着那个大姐说话吧，推荐吧，灯光不错，但是他在嗯其他方面作业比较多一点，后来就委婉的辞退了。以前给店铺做业绩的时候，我们要去店铺帮农村销售，要给员工打气，要给家人的客户宝器提升店铺的那种完成的积极性，还要给店铺设计促销活动，还要给店铺想办法拉人流，这些都做过，有时候一开始业绩并不理想，然后店铺的士气就会比较低，我们就会想办法给店铺制造积极的氛围，想办法跟店铺一定要一起去宣传，有一次我记得上午的时候业绩并不是很理想店铺电源有点泄气我们我们就在店里跳舞，然后跳到一个个哈哈大笑。有一些老店一旦做活动，那种VIP客户是非常大的销售期，业绩的来源于那时候我们就会要求店里的人给那些客户逐个打电话告知他们什么时候有什么活动以及活动力度，有的店铺拿款也不愿打，拿不下面子，店员也就跟着不打，真用不倒，其实销售业绩不少很多，然后我们就带着电量一起的，自己做比较费时浩辉被挂蛋事，当人家知道有活动会过来的时候，内心是极开心的。有一次我去给店铺买气球，路上偶遇一位老奶奶，然后我们俩一起去某一个超市，然后我一路跟她聊天，后来第2天他竟然到店里买了几百块钱衣服。 所以一个人的心态也是非常重要的，一个人的执行力也是非常重要的，要做出成绩。心态做事的细节一点都不能忽视。可能是我以前超级想去那那个公司吧，本来一直都晕车的，后来不知道什么动力被分配到安徽做督导之后竟然很少晕车，太神奇了。

下一个商品计划制定，比如要考虑新旧品占比新旧折扣占比，老货库存的预算。在我们订货之前一定要考虑到老户的库存，动态库存和静态库存，订货时主要考虑到静态库存，因为动态图成的话，可能下个季度我们就可以卖了，进了郭丞的话就一直放在仓库里的，我们进货的时候一定要考虑到这一部分。另外就是我们的出清计划，出清折扣。其实说清计划它不一定是在每个季度期末，现在就像那个品牌，它那种小节日一般都会有返利活动，法律活动就是品牌公司给支持，然后折扣做的比较低，比如想端午节清明节，嗯，你中秋节这种小节日他一般都会做，相比那种10 51这种大型节日，他反而不怎么做活动。但是今年因为疫情的缘故，3月份做了一大很大的促进活动，比进货折扣都还要低的活动。主要是要把库存清写，不然的话压力太大了，现金流跟不上的话就死翘翘了，所以赔本的买卖也要做。今年的五一不知道会不会做啊，法律活动，因为毕竟今年有一点特殊。我要之前在安徽的那个品牌的话，他的寂寞折扣是非常低的，大型节日的时候也会有一些比较低的折扣，比如双11双十二他就坐过2.99折，季末出清一般也是2.99折。这是因为这个公司它有自己的设计师，有自己的棉花基地，有自己的制衣工厂。所以他折扣可能可以拉得很低。这公司他一开始的时候没有控制货品的数量，导致在第2年的时候存在大量的老货，因为加盟商或者是初步加盟代理商，他是不管库存的，只要一到季末全部退回总部，所以总部他就要承担这个库存，到第2年运营运营到第2年后，然后还是第3年的时候，它就出现了大量的库存，导致压力好大，后来那可能就是自己的渠道也享受不了那么多库存，它就要每个区域的代理商分销一些库存下面的加盟商当然是很多不乐意，因为他是要出清老货，就2.99折出清了或者是两折出金，但是返利给加盟商的利益是很低的，比如15%个点10%个点，这样子加盟商验货啊，物流啊什么的都要费用，还有租金人员的费用，而且你给他这么多老货，肯定新品就没有那么多，货嘛，这样他利润点就少了，好多很多地方的加盟商他都有一些愿意，但是为了要保住总部这运营回到正常所以代理商们都选择然后稍微给加盟商一些言语上的鼓励以及心理上的安慰，或者是说一些奖励吧。现在我们公司阿迪的库存相对比较多一点，但是他这个季度的回收也蛮大的，好像有几千万吧，五六千万这样子，回忆一下可能他压力就没有那么大了，那一刻的话其实那一刻一直压力都不大，但这一次因为异体的原因，加盟商回了好多货，可能有大概几千万吧，因为公司决定保加盟，然后直营的库存金额可能快要达到1亿了你们老板也是常在念的好多年没有看到一一现在现在商品部库存压力比较大，所以在今年换了一个新老板之后，话语权比较低，感觉都被其他部门一会儿就走，然后老板他们就其实也压力蛮大的，想着赶紧的要想办法出清出掉去。现在公司小童的压力稍微会大一点，因为小童没有什么渠道可以出货江西的童装市场可能还是没有安徽发展的更成熟感觉合肥的童装市场更丰富更饱满，而江西的话没有那么丰富，公司小型品牌的经营也比较难，每个月几万块钱的销售，其实几万块钱的销售在万达这些场子根本就是赔钱的。小童店也关了挺多的，去年年底一下开了好多家小童都关的差不多了。第3个是订货计划计算，比如新品的销售额等于总销售额乘以新品占比，新品的订货等于新品是吊牌价，乘以新品备货率，新品的备货率等于1÷以新品售罄率。第4个订货必须考虑的三要素与店铺状况及店铺的销售面积，数量突破密度，然后是店铺的增长比例以及店铺的库存状况，因订货的总量要减去库存，等于实定的总量。

订货总量及盈亏平衡计算第2部分常用营业目标计算方法。平米平下法，这里他主要讲是用粘度来衡量，平平效法，也就是说每平米它产生的销售是多少？There天真预测法，它主要是针对刚开业两三年的店铺，就是下一年同期的营销目标等于当年同期业绩乘以一加当年的增长率。第3个是平均评价和单店评价，第4个是季节销售指数法。

第3部分销售分析与预测，销售目标分解，销售分析，销售预测。第4部分新店铺目标如何预算？首先选店的4个关键点，从客层客流，店铺面积，价格来定。第2根据店铺盈亏平衡表计算。

订货总量定期盈亏平衡计算定方面盈亏平衡计算，输入等于成本，成本等于固定成本加动态成本盈亏平衡点等于固定费用除以1减去变动费用。

订货任务分解。

从商品结构，商品内容，商品季节，店铺sql测算这几个方面来讲。首先商品结构品类结构分解评论订货占比品类销售商品品类结构差异。这里店作者给出的建议是大店货品要多而全小店货品少而精。这里让我想到上一本书说到的一二线城市sku数量要多一点，因为在一二线城市的年轻人他们追随追求潮流比较多，小城市的话订货建议窄而深，像我们耐克750或者是耐克提子楞子店铺，真的货就非常的全，非常的多，比那个beacon的货多得多。买耐克sports或者耐克nsw的店铺级别是比较低的，所以货品也相对比较少，面积也相对比较小。耐克750是指这个店铺的销售面积要达到750平，当然它里面不仅仅全是货，而且里面有装备有体验这种设备。唉，那个kiss了吗？我问他，他是里面有手工的DIY这一项，所以这些店铺他更多的是一种体验。他的要求也比较高，对面积的要求也相对比较高。所以这些店铺里面的货也更全。这让我想起了我们村那些阿姨们穿衣风格。我妈基本引领了我们村的穿衣潮流，因为她喜欢比较，稍微潮一点的衣服也不说很潮了，就是在他们那个年龄段比较有眼光的吧，他穿旗袍出去一次，然后整个村子的阿姨们基本上都会卖旗袍，各种各样的奇葩，他穿风衣出去，然后整个村的阿姨们也基本上人手一件风衣。所以其实小城市他人就那么多，大家接触信心也有限，你如果某一个款或者某几个款引导性的推荐消费的话，那就是你那个城市的爆款了。商品结构第2个指标宽度分解8020法则，80%的销售来自20%的货品，商品结构第3个指标波段分解就是什么时间上什么货像我以前在那个小分公司他们对，货品上货时间没有分得很清，要么一下冬天给你还没来很多就是10月底这样子羽绒服就来了，要么就是12月了还给你来一款羊羔绒的外套，虽然每次他们去订货的时候都会提这个，各个区部都会提这个原因，说啊，上货上什么时候上什么货，分一下分析一点，但是好像总部还做不到这样子，所以我在那里做了几年都是这样的那其实这对销售是有很大的弊端的，因为你上的货我暂时又穿不了到到隆冬季节的时候，你有事那种棉服或者是说羊羔绒或者说呢子大衣，其实那时候需求量不是非常大，如果刚开始上就是刚入入冬的时候上的话，那可能销售就不一样了而且总部他们上货也有，还有一个问题就是到货的比例不一样，让他获取到好多squ，上衣却知道T恤，一点点一两个月就可以了，这样的比例是太恐怖了那时候也就是店里还会有一些去年的秋季款，或者说春季款在店里搭配着销售，这样其实也就是对销售产生了很大的影响，少挣了很多钱，第4个指标深度分解希基勒这个品牌在安徽男童比女童卖的更好所以一般订货的时候，除了夏季女童的sku会多一点，那其他季节呢，盲童的sql或者是说电话数量都会，超女女童一般男童占比在55~58左右，而男童裤子类别运动裤比灯芯绒的裤子要好慢，各种款式的运动裤，每个季度的运动裤总有那么一两个sku会定到高于店铺数两三倍的量而且售罄也完全不用担心，运动裤一般都好于灯芯绒的裤子所以那次订货，虽然做足了数据，说灯芯绒的裤子不要定大了往后了还是定了20手回去，因为他说算晨练吧，其实也不需要的，其实只是他听到别人说什么，他也就说数据放在他前面，他也还是定了，后来回收货品的时候，他看到那那款裤子，基本没怎么动他就后悔了，第5个指标商品组合。产品组合靠我们的就是货品搭配销售陈列。整盘货寿庆好不好也要看，买手在订货时对整盘货组合的一个情况。我想到一个事情，有一次我在加盟商店铺帮忙，那个店长很牛的，在他那个四五十平的店里，他绝对是一个女王，而且进店的顾客全部都潜移默化地听从他的推荐。那一次我真的算是学到了，那次是这样的，有个老客户推荐了他朋友来买，然后他那个朋友带着他儿子来试衣服，那个朋友还算是有主见的，自己给儿子挑衣服挑款式，虽然那个店长也在推荐他也试了，但那个新客户他是准备自己挑给儿子的，然后他其次是要一个毛衣搭配那一件外套，你要一个代理的贸易搭配那个外套，但其实店铺有顾客需要的那个代理毛利的库存，但他却没有给他拿，还是拿了另外一件带领的毛衣，然后另外一件带领毛衣搭配那件衣服时，那穿着的那个小男孩洗得比较黑，而且不那么帅，然后他妈就放弃了自己的那个想法，然后那个店长就掌握了主动权，全部卖的是他自己推荐给那个男孩子的衣服，我当时还不清楚为什么家里有库存，而那个电缆却没有给那个客户拿，后来才想明白那40 50平小地方，只能由他说了算。这样他就在那四五十平的地方占据了主导位置，他有什么话他就能卖什么货，而且他养的那些顾客都是看似比较懒的人，全部由他推荐，其实在那四五十平小地方，就是他真正的掌握了主导权，所以他那边什么都是爆款。做销售能做到这境界，也是没有谁了。所以如果一个买手能把他的整盘货，如果说把他任何两个上下装或者是内外装搭配都能组合的话，可能要求有点高，最起码几个一个sql随手拿过来，可以搭配的话，那也是相当高的境界了。订货任务分解第2个内容，商品内容，包含价格分析，款式分析，尺码分析，颜色分析，材质分析。首先价格分析，我们要明确自己品牌在市场上的价格定位。明确第2个定位，所以我们才好找目标客户群来销售我们的商品。款式尺码颜色材质，数据也同样是这样的。订货任务分解，第3个指标商品季节及商品上货，波段销售，季节划分，商品紧急分配。店铺sql测算是指深度，宽度，店铺面积，陈列量。当时做陈列的时候，会去对即将开业的店铺做一个sql的测算，同时也会通知商品做单下货，就是需要多少sku需要多少道具都会测算好分别交给部门其他部门同事。有一次一个新店开业，商品部没下足量导致业绩没卖上去，那个加盟客户当时挺不满意的。后来从他其他店调了一些货过去，还是没卖上他销售的价格，销售的目标。虽然跟其他店铺开业时的业绩不相上下，但是没有达到他那个客户当时的定的目标，所以还蛮遗憾的，而且也觉得没做成功。所以对于一家新开店，货品的备货，关系到这个店开业成功与否。

订货流程管理，有5个部分相关候选浏览全盘，有横向组合了解主题色彩系列等纵向组合了解色系数量等，另外是海选目标款式，以单款为基准选择模特试穿，对比卖点分析，第3部分是确定中心商品中心商品中心颜色，非中心商品季节销售主题历史数据商品功能划分，第4部分是确定搭配组合，第5部分是调整数量金额。

订货后期立体管理，有货品不但要订，更要推销售推荐，批产品特性a优点b给顾客带来的好处，一数字案例，二陈列配合方便寻找焦点面向顾客，附件配件的陪衬链，有自然的视觉效果，注意细节。三商品的控制由商品周转率，商品周转天数，商品收进率商品交叉比例。是货品后期补货，尽量在订货上完成，减少补货补货动态管理参考数据，回转周数，消化率，贡献率。

以上。