怎么管理团队，分享三块内容：
第一，作为管理者要做的20件小事，你回去坚持练，这里把它的颗粒度分到了每天、每周、每月，按照这样的颗粒度去练习，肯定你的管理能力会有质的飞跃。
第一个颗粒度是拉到一天。
一个管理者一天要做五件事情，我认为是管理者一定要做的。
然后一个管理者一周、一个月、一个季度差不多了。一年有点太远了，先一步一步来。

所以，我们先从“天”讲起。
我帮大家总结了一下，作为一个管理者，一天要做五件事。
开好一个会，抓好两条线，有三条军规管理好自己，有16字箴言，当你给下属部署工作的时候。
首先是开好一个会，这个会是什么呢？这个会就是叫做“站会”。
这里特别强调“站会”的制度是什么呢？就是我们每天用一个“站会”，你弹性工作没有问题，大家定好一个时间，所有人在一起。
在一起之后，记住我是说站着开会，这个站会不是坐会，坐着开会动辄开两三个小时，但是我们讲的“站会”可能就是15分钟时间。你作为一个管理者，你要做什么事先说清楚，下属这一天要做什么事你让他们互相分享。

这样有两个好处：
第一，你帮助下属养成了时间管理的习惯。
我一直反复提到我们管理不是额外的工作，就拿时间管理来说，大家都知道时间管理矩阵，要做重要的而不紧急的事情。但是你相信我，如果你的下属，你不这样刻意盯着他，每天在开始这一天的工作之前，写下这一天要做什么工作。很有可能他这一天就在做紧急但是不重要的工作。
你用了这个制度之后，大家知道，我要是前一天晚上不把第二天的工作准备好，晚上都睡不着觉。
第二，这样也能帮你的队员互相了解彼此在做什么。
这样就避免了很多人说我的团队每天来得都是闷头工作，他不是用一个“站会”开启这一天，别人也不知道他在做什么，团队之间就会有猜忌，总觉得这个团队只有我最辛苦，他都不知道别人在做什么。
以前我们公司有一个非常好的习惯，每天上午8点45，报一下昨天的数字，然后CEO会说我今天的工作重点是什么。
各个部门的负责人30秒的时间快快说一下我今天的几个重要项目，如果需要彼此支持的，互相说一下。
回去之后管理层再跟各自的部门开一个15分钟的“站会”，因为部门很扁平，公司总共两三层，一层层传递下去。这样的话，大家就非常清楚我这一天要做这些事。

说完“站会”制度，接下来我来讲我们布置任务的时候，这里讲两条线：
第一条线叫通过事情管人。
第二个叫通过人管事情。

什么叫通过事情管人？你作为一个管理者，要把上级给你的任务拆分成流程，变成任务，然后变成行动，然后给每一个行动安排上怎么考核这个行动做好它的指标是什么，多久之内做好。这个标准是什么，然后再给到你的下属。
我们的这个管理者在中间其实是一个非常重要的转化器的工作，不是说活到你这儿就出不去了，你会累死的。这是通过线来管人的。

但是我要讲的第二条线是很多人可能会忽略的，叫做通过人来管理事。这个是很多的管理培训上会忽略这一点的。
什么叫通过人来管理事？就是当你把你任务布置出去的一瞬间，你的下属状态是怎么样的？
他是斗志昂扬，还是灰头丧气，是异常兴奋还是怨声载道？你有没有给他做心理按摩。你的下属如果是抱着抵触的心态做这个事和充满了信心说这个事我一定拿下，这个出来的结果一定是不一样的。这就是我们管理者非常重要的作用。
很多人说管理者是什么呢？坐在电脑前当甩手掌柜，这个任务个你，那个任务给他。你这样会把队员当做机器来管理，按一下鼠标他自动去走。人不是机器，在人工智能还没有把肉身员工代替掉之前，我们必须关注到员工的情绪。所以这是通过人来管事。

再说到情绪，对于管理者来说，你自己也要管理好你自己。
第一个叫做不要做两面人。
第二个叫做不要甩锅
第三个叫问题不要过夜
不要做两面人。有些老板爱吐槽，平时在自己的上级面前很乖，老板你说什么没问题。回到团队给自己的下属布置工作，就说上面的人不知道怎么想的，拿这样一个任务我们也得做。
你这样的情绪就是两面人了，你在老板和下属面前表现不一样。你的下属就崩溃了，我到底该听谁的，我到底是听小老板的，还是大老板的。
所以我们作为一个职业管理者，如果你不认同上级，要么我当场说服，要么出门之后就认真执行，在执行过程中将来找机会说服他。如果你不能说服他，你就说服自己。千万不要把负面情绪待到团队里头面。

不要甩锅。大家知道职场上牙齿还难免咬到舌头，有时候责任的确没有那么容易分清楚。有些管理者习惯于把责任扔给下属，他的上级一挑战他，他马上就把自己的下属挑出来背锅。这对下属的心灵伤害是巨大的。
一码归一码，如果真的是下属做错的你指出来。但是你要敢于承认自己的错误。

问题不要过夜，尤其负面情绪，当场结束就结束了，不要记仇。
从做事的角度来说，包括像海尔的日事日毕、日事日清，大家都能理解。但是在情绪这块，很多管理者，这是我观察到的，所以也提醒大家，不要把你的情绪带入你的工作中去。
说完情绪，我们每天的工作中还有很重要的一点，就是给下属布置功课。
当时讲的时候，出发点是如何培养下属，实际上本质跟辅导下属、给下属布置任务是一样的。
还是那句话，我们说一个好的管理者，你不要去做额外的工作，什么叫做额外的工作呢？额外的工作就是指我专门要去给你做一次培训，这个叫做额外的工作。
但是如果我每次在布置工作的时候，我都提升下属的能力，这就不是额外的工作了。这真的是在每时每刻都在帮助我们的下属提升。
所以我就提出鄙视卡拉OK式培训，平时不培训，过了半年或者一年，下属们，给你们上一个培训，搞一堆PPT，然后照着字念，所以叫卡拉OK式培训。
道理123、步骤123、方法123，下属听得云里雾里，回到平时的工作，你不交还是不交。对下属来说就非常得崩溃。
所以我们讲，在培训下属的时候，建议大家慢就是快，遵循我的这个法则，我说你听，你说我听，我们按照步骤一步一步来。
如果你的下属已经过了这个阶段，他已经很资深了，能力上没有问题了，我们也不用那么机械式的教条。
但是对于一些下属没有做过的，或者说很有挑战的场景，建议你遵循科学步骤，我们对下属来进行辅导。

说完了一天的工作，我们接下来说一周的工作。
一周的工作是不是把一天的工作给重复五次？肯定不是，这样你的团队就在原地打转。
每周的工作，除了你做好每一天，你还要额外再做一些管理上的动作。
第一个叫做表扬。
表扬下属，各位管理者，尤其是我们很多的资深管理者很容易忽视，因为刚刚做管理者，他觉得姿态放低一点，经常表扬下级。
等到他很资深的时候，要求越来越高，对下属这也看不上，那也看不上，结果就导致下属很沮丧。
这个是我在宝洁公司看到他们有一个非常好的习惯，给大家推荐一下，就是把表扬和分享结合在一起。
你进入到大卖场，你把公司的新品快速卖进了，他就要求你写一个案例，写一个好人好事，我是如何搞定什么客户的，做到新品七天上架或者三天上架。
这样做有三个好处，第一个好处，逼着我们的员工自己复盘，总结自己的工作。就是我这个表扬不是说非常廉价的口头表扬，而是让你自己复盘，做好了之后分享出来。
第二个好处，其他人就可以学习，他就可以学到说原来他可以这么做，山西市场可以这么做，那我湖北市场可以这么做，河南市场也可以这么做，大家之间可以借鉴。
第三个好处，对公司来说，他就识别出人才了。
因为这个组织这么大，平时这些销售经理、销售代表散落在全国各地，他通过内部的分享。比如说如果我是一个城市经理，我做好了，省经理在整个省分享。省经理然后再把它抄送给大区经理，华东大区经理看做好了，再抄送给全国。
这个表扬不是非常廉价的，你做得不错，拍一个肩膀就结束了。或者说奖励50块钱、一百块钱，而是把它编到制度里面去。
跟表扬相对应的就是批评，当然我说的每周批评不是每周找一次茬。
我更愿意把批评表示敲打，什么意思呢？做老板的时候，你既不要做甩手掌柜，不问过程只关心结果，也不要做细节大师。你可以每个星期挑一件事情。
再说说我们怎么建一个学习型组织？建一个学习型组织，还是我那句话，不要为了建一个学习型组织而建一个学习型组织。

这里有两点，第一要形成学习闭环。
你们学的东西能不能用在工作中取得结果，这叫主动知识。在学校叫波动知识，职场里没那么多时间给个题库。职场中强调学了就能用，用了就有效果。
举个例子，我当时在宝洁看到，为什么宝洁公司叫做职业经理人黄埔军校。
每个星期，要么是周五的下午，要么是周一上午都有一小时的时间什么事都不做，团队的负责人带着成员一起学一个知识点，比如说金字塔思维、结构化思维，十几年前我就带着团队一起学。
但是不是大家拿着这本书开始读，发给你一个星期内读完，开会的时候，我们拿出来看一看用在销售的报告里，能不能让我们的报告更加结构化。
第二个星期马上出去卖，卖完之后回来，下星期学习时间的时候大家来复盘，我觉得这个知识点有用，那个太理论化了，这样你的团队就形成了一个学习的氛围，就形成了一个闭环，大家就很有成就感，他不是觉得老板又逼我听得到的课。

第二，特别鼓励大家做团队学习，你拉着队员们一起，这里我再跟大家分享一个，我管它叫做换位式团队学习。还是以我的销售团队为例，我带着A经理去B客户的现场，C经理、D经理、E经理一起给B经理的客户给建议地给他反馈，来找茬。然后到C经理的门店大家一起工作，现场群策群力。这就是大家集体学习，这个团队的人互相知道他在学什么，他的困难点在哪，我的客户怎么挑战我的，我的困难在哪。
刚才我讲的知识点，金字塔原理你学了以后拿来用。第二个反过来，你从任务出发，我现在要解决一个现场管理的任务，好，我们一起来。大家来想说我可以用什么办法。这样你的学习就变得非常动态，就不是一个政治任务。
一周的话还要做五个问句来辅导你的下属，这五个问句在我课程里也有，其实是教练技术的简化版本。这里不重复了。
16字箴言是这个下属不会，你怎么教他。五个问句是这个下属会了，但是他有心理障碍，不懂得怎么做，你该怎么教他。

最后是和你的最基层的一位员工一起工作半天，并且用平衡反馈法对他的工作进行反馈。
这些我在这里也不多说了，我只强调一点，鼓励我们各位管理者要到基层去，不要把管理变成是一个在办公室才叫管理，到基层去做好管理，这才是有效的管理。

下面，我主要讲讲对于一个管理者你一个月要做什么事。
我帮你归纳了两个口诀，叫做“两头对齐，动静相宜”。

什么叫两头对齐呢？
我先来说一说，我们作为管理者，我刚才有提到，他是一个转换器，他起到一个上传下达的作用。哪怕你已经是公司的CEO也是一样，你背后有股东和董事会。
所以无论是哪一级的管理者，你一定是夹在中间的。这时候首先一件事，你要向上对齐，你要知道你的上级对你的期望是什么。然后你再把上级对你的这个期望包括公司的战略翻译成你部门的战略，你部门做哪些事能够支撑到公司的战略。这叫向上对齐。
光有这个还不够，你还要向下对齐，你要知道你老板要求你每个月如果只做三件事的话，最重要的三件是什么？同样的道理，你要问你的下属，对于他们来说，他们知不知道，如果说这个月他们只做三件事的话，最重要的三件事是什么？
我们当然知道，小朋友才做选择题，成年人是我都要。十件事都要你做完，但是时间是有限的，资源是有限的，精力是有限的。对于下属来说，你不给他框好这三件最重要的事，很可能他就搞别的去了。
建议你回去做个小练习，你拿出三张写，一张让你老板写，对你有什么期望，第二张你自己写，然后你让你的下属来写他们下个月要做什么事。你相信我，这九件事写出来，很有可能八件都是不一样的，甚至九件都不一样的话，你就要反思一下你存在的价值是什么。
讲完了上下对齐，我来讲一讲动静相宜中间的这个动。动静相宜的动，一个月我这里推荐大家跟着你的队员痛痛快快地运动一次。做体育运动，能够出出汗的。
为什么我特别推崇竞技类运动呢？当然你说一个月的时间我跟队员们唱卡拉OK，吃吃饭可不可以？当然可以，但是运动跟工作是很像的，运动的竞争和职场中的竞争，运动有分工、有合作、有胜利、有失败。
运动中暴露出的人性和在工作中暴露出的人性是一样的。
我觉得我特别骄傲的一件事，就是当时我跟着一帮90后、95后，他们都是程序员，我也不懂编程，跟他们走不到一块。
后来我们的CEO有一个非常好的建议，说我们这帮人都爱踢球，干脆组个足球队吧。于是我就跟着这帮95后，比我小的朋友们，每个星期五6—8点，大家一起踢个球，再撸个串。
神奇的事是什么呢？这支足球队里的离职率，我后来做的统计，比不在足球队里的低20个点，所以这个就是神奇的力量。我也怀念当年一边创业一边跟大家运动的感觉。
当然这个是适合大家的，比如说有些女性领导者或者有些人不才踢球，找到你跟团队的共同爱好，然后进行一个设计。相信我，你们之间的化学反应会非常得奇特。
说完了动，再说另外一个动，叫做里程碑事件。里程碑事件是什么呢？我们作为管理者，你要去把握成功的节奏。什么叫成功的节奏呢？你带一个团队大家都想赢，但是这个赢你不能让你的队员们隔半年赢一次，人早跑没了。
有一个很经典的故事，马云当年是怎么立里程碑呢？他给阿里先定的目标，一天营业额一百万，这是一个里程碑。然后是净利润一百万，这又是一个里程碑。最后是每天的纳税额一百万，这个里程碑越来越高。
当然中间还有很多小的阶梯。有了里程碑之后，你的团队马上就进步了，大家又看到了希望。千万不要憋大招，说五年怎么样，你相信我没有人陪你玩下去。所以一定要创造胜利。
说完了动，再说静，什么叫静呢？就是跟下属单独吃饭，一般来说，你下属不会超过20个人，每天中午跟一个人吃饭，你这个月会过得很有安排。
吃饭聊什么呢？不要聊任何跟工作上相关的事，记住我要说的话，就把他当做你一个朋友，好好关心他一下。他最近生活怎么样，进步了没有，遇到了什么困难，有什么需要你帮助的地方。
当然反过来也是一样的，你作为他的朋友，你也可以分享你过得怎么样，告诉他你又看了一本什么书，看了一部什么电影，去哪玩过了，有什么新的发现。
有一些共同语言，有一些润滑剂的存在，不要跟下属之间就是工作，就是布置任务，每天见到下属就是16字箴言，你下属不疯才怪。

讲完了一个月要做的事，再来讲一讲一个季度要做的事。
总结了一下，叫做一图、一表、三次谈话。
首先什么叫一图呢？是一个叫做“人生地图”的团队建设工具，我在得到里也专门讲到如何做团队建设。
很多人说做团队建设是不是只有吃饭、唱歌、真人CS三个选项？感觉就特别尬，带着大家一起尬聊。这里我推荐“人生地图”。
你可以跟下属找一个安静的地方，大家谈一谈在过往人生中，他的高峰和低谷阶段。从谈话中你就可以看出来你的下属到底最看重什么，最在乎的是什么，你将来想激励他的话从哪个地方激励他。这里卖个关子，大家可以去“怎么办”里面搜一下团队建设。
我重点讲人才盘点这一块，对于一个进阶的管理者，你再靠个人魅力是没有用的。
比如你要决定晋升谁，谈到是我跟你关系好就晋升吗，一定要找团队管理的抓手。人才盘点，我教大家一个工具，它能够帮助你快速地识别出来谁在我的团队里是我值得培养的，谁是我的高潜员工，谁是我团队里的问题员工，谁是要被劝退的不太适合这个工作的员工。
有人说这还用盘点吗？我数据一拉，从第一跑到第十，不就出来了吗？真的不是这样，我们看一个人如果只看业绩会出很大的问题。做好一个管理者，需要的能力和做好一个业务，是两件事情。

接下来就是三个谈话：
第一，心理契约的谈话，在我课程开篇就讲了什么是心理契约。怎么服务好这些知识工作者。这时候靠你跟他签个劳动合同是没有用的，你说我们线了工作，分析、运营、美工、产品、数据、开发，难道是一个劳动合同里描写得清楚的吗？大量的工作是模糊地带，尤其是创业团队，大家都是摸着石头过河。我们必须要建立起一个心理契约的一种跟下属合作的关系，用交易代替管理。这就是抓手，你有抓手去管理这个下属和你眉毛胡子一把抓的团队效果是完全不一样的。
第二个谈话最后一个季度工具叫做个人发展计划的谈话。这就是我刚才说的非常重要的一个抓手。 是施政演讲，为什么每个季度做一做？很简单，每个月布置的叫任务，我们上上对齐那是任务。每个季度给出的是方向，我们这个季度和上一季度不一样在哪，我们有什么额外做的事，我们有什么之前做得不好要反思的吗？
在我们这个团队，价值观是怎么样的，有哪些好人好事，都是通过你每个季度的施政演讲，能够让你的下属知道你的管理风格，不要让他去猜老板是这种风格，我们要怎么样讨好老板，怎么样表现才能够更好，年终奖更多一些。
通过这些制度的抓手，以及每个季度的施政演讲，给你下属这样的方向，让他们减少大家之间的沟通和管理成本。这叫管理成本。

第三个叫做个人发展计划的谈话。这个也是我课程里面的一个很重头的部分，这就是我刚才说的非常重要的一个抓手。
我们说培养下属能力，下属有这么多的能力，我怎么去培养他？我往哪个方向培养？培养出来之后，他能够成长成什么样的人？他的晋升通道是怎样的？
这就是为什么很多公司员工说，别人给他加个10%的工资他就跳槽了，很简单，人家不知道在你这儿三个月五个月能力成长成什么样。所以这个就叫做晋升通道的设计。这也是我现在做管理咨询服务，我帮很多企业设计管理通道。有了管理团通道和人才盘点，就有了抓手，这时候才叫真激励。
这时候你再去辅导下属的时候，他听起来就非常有方向感，而不是说老板给我贴个标签说我不爱学习，我报个学习班或者买十门得到的课学习能力就强了吗？根本不是这么回事。
而个人发展是真真正正把下属当做一个人来培养，把他当做一个公司的资产。所以这一块也是非常希望各位老板能够和你的下属一起谈一谈他的发展计划。