管理自己：
第一律：做自己的CEO
领导力大师沃伦.本尼斯认为：修炼自己有两个方面，第一是积极的自我认识，包括，1）认识自己的长处和短处，但是要强调自己的长处。2）对自己的发展自行负责，通过积极寻求反馈等方式，严格地培养和发展自己的长处。同时弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。3）认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合做什么工作，不适合做什么工作，能够通过建立一个团队来弥补自己的短处。
第二是避免沃伦达因素：沃伦达是一名注明的高空杂技表演家，在一次表演中失足，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说，在这次表演前三个月，沃伦达脑子想的都是失足摔下，在妻子看来，他把所有精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了。
因此管理者要避免受沃伦达因素影响，应专注于积极的后果，而非失败的风险。积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己具有创新成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果而非失败。
管理大师德鲁克说，修炼自我要不断问自己问题：
第一个问题：我的长处是什么？很少有人真正知道正确答案。周围人都是你的镜子，应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处然后努力发挥。
第二个问题：我做事的方式是什么？比如你是“视觉型的”还是“听觉型的”？视觉型的人喜欢看书面资料，而听觉型的习惯听口头汇报。又比如，你是擅长团队合作还是习惯单打独斗？擅长做一把手还是习惯做副手？你适合当决策者还是军师？你是在高压下越战越勇还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于你回答问题后并采取相应的行动。
第三个问题：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，这就是价值观冲突，而不是谁对谁错的问题。
第四个问题：我该去哪里工作？如果你不清楚自己该去哪里工作，你至少应该知道你不该去哪里工作，知道对什么样的工作机会说不，德鲁克说：成功的职业生涯不是计划出来的，他们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。
第五个问题：我该贡献什么？不是问我想贡献什么，也不是问组织需要我贡献什么，而是问我该贡献什么。这要考虑三方面因素：一是形势的要求，二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能够做出最大贡献；三是什么样的结果影响更深远。
想做的和该做的往往不一致，因此要能够明晰之后做出重要的决策。
管理者要每天进行自我审计，问自己八个问题：
第1、 你是否大部分时间都是在头疼医头？
第2、 你如何回应组织中的逆耳忠言？
第3、 你信任的人中是否有人敢于直言不讳？
第4、 你是否觉得自己高人一筹？
第5、 你是否在个人利益上贪心不足？
第6、 现在是不是该停下手头的工作，想想是否该做别的事情，或者什么也不做？
第7、 我教导员工做到的，自己有没有身体力行？
第8、 我做事有没有尽心尽力，以诚信相待？
第二律：“既要计划，又要梦想”
关于计划：1、按照SMART原则设定目标，有助于实现目标。S—specific：目标要具体。M—measurable：目标可衡量。A—actionable：目标要转化为行动；R—Realistic：目标要现实；T—time-limited：目标要有时间限制。
尽管有五个原则，但是核心只有一个，就是中间的A，即行动。
2、自信误区：自我评价一般都高于别人对自己的评价。即人们往往都会高估自己的能力、自己的贡献和自己成功的可能性。人们一般会认为自己比照片上更漂亮，自己比其他成员做出了更多的贡献，自己得到的薪水低于自己的奉献，自己酒后驾车更不容易出事故，自己做的决策更英明，自己更不可能在股市上赔钱，还有，认为别人容易犯过于自信的错误，但是自己对自己的较高评价是实事求是的。
3、电梯法则：即假设你在电梯里遇到目标投资人，你要能够在一起坐电梯的这30秒时间内，把你的商业计划给他讲清楚，并引起投资人的兴趣。这样训练的是一个人迅速表达自己观点的能力。
4、笨蛋法则：德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作，写了一份建议，建议购买一家运营不佳的公司的大部分股权，然后进行重组，他的上司说：很好，我们把路易斯（他是公司最年轻的记账员，而且比较笨）找来测试一下，看看他觉得你的计划怎么样。如果连他都可以理解你的计划，那么我们就进行吧，假使他不明白说明这个计划恐怕太困难，而无法运作。
因此，我们做每一件事的时候都得考虑到“傻瓜”-—因为事情到最后一般总是要由一些“傻瓜”来完成的。
关于梦想：人生梦想愿景的三环：愿景构成的三要素包括：擅长、机会和热情。三个要素如果每个用一个圆来表示，三个圆交界的区域就是愿景。当然，以热情为入口去探索自己的擅长，并在过程中寻找机会的过程，更能活出幸福的人生。
第三律：学而时习之。
1、管理者的元能力：学习力是管理者的元能力，也是最根本的能力。管理者最基本的任务是：学习如何学习。目前学习型组织变成了管理时尚至今不衰。作为管理者要意识到：学习成长是自己的人生课题，不管组织是否要求你学习如何学习，你自己必须学会如何学习。
2、爱默生的问题：美国著名哲学家爱默生见到久未谋面的朋友，喜欢问一个问题：自从我们上次见面，你又搞清楚了什么？这个问题包含许多关于学习的大道理：第一，学习是必需的，爱默生的问题有一个假设，在大家没有见面这段时间内，他的朋友应该在努力搞清楚问题，也就是说应该在学习。第二，学习是困难的，这个问题还有一个假设，在一段时间内，搞清楚的问题不会太多。第三，学习是要说出来的。说是学习过程的一部分，不是为了教别人，而是为了让自己想得更清楚。第四，学习是互动。爱默生还有一个假设，不管你学到什么，你应该跟人讨论。善于学习的人，不仅通过说和写来学习，而且通过对话学习。
关于朋友：朋友是用来学习的。在今天，朋友往往是用来吃喝的，或者是用来利用的，甚至是用来出卖的。孔子说：有朋自远方来不亦乐乎！古希腊关于朋友的定义，是关于哲学、智慧的讨论者。
惠普公司领导人帕卡德说：管理者既要做海绵—善于吸收，从点点滴滴开始积累心得，又要做奶牛—善于消化，从方方面面都能悟到管理的原则，吃的貌似杂草，挤出来的却是营养丰富的牛奶。
萨克斯是世界级的经济学家，他说管理者应该向临床医学学习临床管理学的教训：教训1：人体是一个复杂的系统。人体诸多系统相互联系。疾病的来源可能是病毒、环境、基因、营养等多种，而且，一种疾病会引起另一种疾病。对于管理者来说，要认识到问题的复杂性和系统性，企业犹如人体，各种系统相互联系，产生问题的原因有多种，问题是相互联系的，比如绩效问题，很少单纯是绩效问题；教训2，人体的复杂性要求医生进行差异化诊断。一个小孩发高烧，可能有很多原因。有些病因不危险，但有些很危险。发烧只是症状，而不是病因。对于企业管理者来说，要区别症状与病因，对症下药是错的，要对因下药。比如一个企业缺乏团队协作意识，不是一律通过拓展训练和培训就能解决的，要综合考虑，诸如考核原因、用人原因等。教训3：所有医学都是家庭医学。要治疗一个人的疾病，需要了解其生存环境。医药费能否支付、是否因为某些条件制约无法按照医嘱为病人医治？同样，要在环境中看企业的问题，企业的管理者对问题解决的期待是什么？他们的限制是什么？跟上下游部门及外部部门之间的联系是什么？教训4：成功的治疗要求监督和评估。好医生不会把自己的每次诊断都看做绝对真理，如果通过监督和评估，有证据表明需要采取新措施新方法，医生就该改变立场。对于管理者来说，不仅要关心自己采取了什么措施？更要关心取得了什么成果，不是一套一套的制定方案，而更重要的是关注方案实施之后的效果。教训5：医生这门职业要求有强大的伦理道德规范。对于管理者来说，也应该对自己的工作有一份神圣的尊重，应该对自己的工作业绩绩效负责人，而不单纯是考虑自己能获得多少收入。
向管理大师德鲁克学习：如果全面地、整体地看管理这个领域，堪称管理大师的只有德鲁克。德鲁克让别的管理思想家汗颜的有两点：第一，不管他说得有多早，到现在都不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。如果作为一个管理者，还没有读过他的著作，需要好好读一读了。《卓有成效的管理者》《创新与企业家精神》《管理的实践》《管理前沿》《旁观者》。
另外一本书是马库斯.白金汉的《首先，打破一切常规》
另外还有一本格鲁夫的自传《逆流而上》，格鲁夫的理想曾经是当小说家，文笔很好，自传很感人。
