大家好，今天我想站在电商服务商的角度，来谈谈我们对于新零售新工具的理解，并且和大家一起探讨我们如何借助新工具来帮助传统零售实现转型升级。
穷则思变，这是中国的一句老话。但这个穷其实不仅仅是指物质上的匮乏，它还意味着某一种模式，某一种方法，走到了尽头。很多伟大的事情都是从这四个字开始的，比如像当年马云创业时，那个时候他是不是有改变世界的决心我不知道，但是穷我想应该是真的，90块钱的工资拿了6年。
新零售其实就是在这样一种大的背景下被提出来的。整个中国的经济，已经进入了增长的瓶颈期，国务院去年一直在提经济新常态，其实就是让我们适应这样一种增长速度。而零售行业对于这种瓶颈的感受应该是最明显的。所以大家都在非常迫切的寻找变化，寻找突破。
任何一家企业要发生变化，一定是从三个层面来着手，首先是观念上的，包括意识／决心。我们要做一件事情，首先得在意识和决心上发生变化。并且越是大型的变化，经常越是需要最高层首先在观念上发生变化。比如之前我们去湖北一家比较传统的企业调研，他们在线下有一百多家门店，他们的运营总监很想做一个一体化的项目，但是就是搞不定老板，这个事情最后不了了之。
观念上发生变化，并且有了改变的决心，配套的需要在组织上发生变化，孙子兵法讲，凡战者，必先正曲制，而曲制，无非是组织、制度、人事。什么样的部门来牵头做这个事情，要不要脱离原来体系成立新的部门，谁对整个事情负责，向谁汇报工作，以什么样的流程和制度来确保这件事情的顺利推进，这些都是属于组织范畴的。比如说我们现在正在做的一个大型线上线下一体化运营的项目，这家比较传统的公司就新成立了一个子公司来专门推进这个事情，子公司负责人直接向老板汇报工作，并且他本身就管理一些片区的具体业务，所以在推进这个事情的时候就更加容易，当在一些片区做出成绩以后，再复制到其它片区就会比较容易了。
古时候打战，皇帝说要打，组好了部队，找好了将军，这个将军不能说喊一句兄弟们上吧大家就赤手空拳的上了，还得有粮草和兵器。工欲善其事，必先利其器，我们今天也是一样的，要发生变化，发生转型升级，同样需要找到自己手中的那把剑。
海商作为在电商软件领域根植了十几年的这样一家服务商，今天我想重点和大家谈谈我们对新工具这样一个主题的认识，在谈新工具之前首先我和大家谈谈，我们对于新零售这个事情的理解。
我将分别从这三个关键字字来谈谈我们对于新零售的理解，全渠道、一体化、数据。
首先，我们来看全渠道，我认为未来任何一家零售企业一定是全渠道布局的，消费者的购物习惯在哪，我们的零售企业就需要将渠道铺到哪。过去几年大家做电商的一个主要思路是搭建一个新渠道，可能可以带来新的销量增长，只是把线上当成了渠道的一种。但是今天消费者对于渠道的概念已经越来越模糊，他们关心的只是我要随时随地便捷的买到我想要买的东西。在未来消费者体验将变得越来越重要，而全渠道布局将是消费者体验保障的关键手段之一。比如说，我们小区开了一家水果店，原来我们想吃水果的时候，得下楼，走上几百米甚至是一公里，到这家水果店挑选我们想吃的水果，这是我们过去习以为常的消费场景。但今天变了，外卖平台已经让消费者变得越来越懒，我在家躺着的时候，就想在他们家网站上下单，再由就近的门店给我配送过来，而且是线上线下同价的。所以全渠道布局，本质上是对消费者服务能力的提升。
这是全渠道，而线上线下一体化，其实在这个时候已经是一种必然。我们再来接着说上面那个场景，当我躺在家里到他们家官网下单的时候，如果我是他们家的会员，而且刚好我还充值了会员卡，我当然希望，我在线上下单的时候它能同样的识别我的会员身份，我可以同样的享受我的会员特权，使用我的积分、会员资产等。这是站在消费者体验端，站在企业的角度也是一样的，当消费行为发生在各个渠道时，为了对会员数据、销售数据、商品数据有一个全貌的了解，企业是同样需要打通渠道的数据壁垒，形成线上线下一体化运营的。
最后一个关键字是数据，我认为这一场变革，或者说新零售，它的终极目标、终极形态就是数据驱动。阿里对于新零售的定义是，以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态，可以看到数据在马云和阿里心中的位置。以前大家对于数据的运用还是停留在很基础的层面，比如说把货管好，把钱管清，那么未来，对于数据的使用和依赖将渗透到企业的方方面面，很多的业务甚至将是由数据驱动，因为数据以及对于数据的运用将帮助我们发现很多原本根本无法发现的问题，帮我们创造很多原本没有的机会。比如说他可以帮我们更清晰的了解库存结构情况，甚至动态的监测库存预警情况，也可以帮我们更加了解消费者，通过定向推送等方式，提高消费者的复购或者客单价。
这是我们对于新零售的认识。基于这三个大前提，我重点和大家谈谈，我对于新工具的理解。
我认为未来新工具一定是包含四大要素的，就是整体性、可定制、伸缩性、稳定性。
大家知道零售行业就是围绕的人货场，新工具将从这四个要素出发，在人货场这三个维度为我们的企业带来更好的服务和体验。
我们先来看第一个要素，也就是整体性，我们认为新工具在解决问题时应尽可能具备整体性。我们可以回想一下自己的企业，是不是当我们要做商城的时候，就会有一个做商城系统的服务商跑过来向我们推荐系统，当我们要做线下门店的时候，又会有一堆的POS、CRM、ERP厂商来向我们推荐系统。所以通常我们的前台业务被人为的切成了很多个子系统，但实际上这些业务都是紧密相关的。
所以，今天一个中等规模企业的IT架构现状是这样子的，他们内部通常有十个以上的业务系统，并且和五家以上的供应商在打交道。我们服务了不少企业，也了解到他们非常痛苦。
于是我们向自己提出了一个问题，就是企业真的需要这么多的系统以及供应商吗？我们认真分析以后，我们发现答案是否定的，90%的中小企业在IT系统规划上可以更加的简洁。那么企业的IT业务系统大体上可以分为前台、中台、后台，前台主要是帮助企业更好的做业务，包括线上商城销售、线下门店销售、收银、会员管理，日常的补货调货等。中台是帮助我们企业更好的管理业务数据，比如管理进销存，管好钱、管好账。后台就是全方位的沉淀前台、后台产生的高质量数据，产出企业运营所需要的决策建议，来反向支持我们的前台和后台业务。
而企业的系统数量越多，熵增效应就越明显，同时效率会越低。随着系统数量变多，沟通成本、对接成本都会变高，它有点像我们企业的部门变多了后，会不可避免的导致更高的沟通成本，以及带来效率的损耗。
所以我们又提出了第二个问题，就是企业的前、中、后台是否都可以只通过一到两套主要的系统来解决。中台和后台这一块在全球范围内都有供应商具备这样的能力，比如SAP、IBM，可以向客户输出中后台的整体解决方案。但对于前台，目前国内还很少有供应商具备这样的服务能力，海商希望可以成为国内零售领域的第一家。
我们发现最近有类似需求和想法的企业正在变多，包括我们自身正在做的项目以及正在和我们接洽的企业，他们都希望可以找一家供应商，通过一套整体的方案，解决他们线上销售、线下销售、门店收银以及CRM管理的所有问题。
这是我对于好的前台、中台和后台的理解。好的前台它是可以自洽的帮我们处理好各个业务环节，比如说不会出现我线上卖了某件商品，线下却不会同步扣库存，或者说我线下门店补了货，销售端却不会自动更新库存。好的中台它可以承接前台的业务数据，起到枢纽的作用。好的后台它可以根据企业的业务需要，灵活便捷的产出分析结果。
这是第一块完整性，第二块我想和大家谈的是可定制性，让工具服务于业务。做了这么多年的软件服务提供商，前期接洽中很多客户蛮委屈的对我们说，现在我们对互联网是又爱又恨，公司这几年一直在做尝试，也投了不少钱，但收效甚微。
当然收效甚微有很多原因，有观念层面的，比如说决心不够，也有组织层面的，比如说组织架构、流程等设计的不够合理。这里我们主要谈工具层面的。企业互联网项目能否成功，一套工具是否够接地气是至关重要的。这个工具是不是根据企业的实际情况去设计的，有没有充分考虑企业的特殊诉求，是不是让企业上上下下的人用起来都比较爽，这些都会直接影响这个工具能不能在企业推行下去。所以我们总结出20%的流程差异将会是信息系统能否实施成功的关键，现在很多服务商只喜欢做全标准化的产品，但事实上，在业务前台上面跑的通常是企业的核心业务，只要有一定规模的企业，都在流程上有自己不太一样特殊的诉求。所以我们讲关乎企业命脉，岂能削足适履，因此我认为新工具一定是可定制的，他能以尽可能低成本高效的方式来结合企业的特殊诉求，为企业量身提供解决方案。让工具服务于业务，而非让业务适应工具，那样就本末倒置了。
第三点，可伸缩性，新工具，应该是用完即走的。小程序火了，用完即走这四个字也火了。这里我们和张小龙的观点是比较类似的，工具和产品都不应该成为用户的负担。企业不应该过多的去纠结机房、服务器、运维、性能这些东西，只需要在他们需要的时候，服务商可以恰到好处的给到服务就可以了。
第四点，稳定性。我认为也许我们需要换个视角来看稳定性。我们希望任何我们使用的系统都是被千锤百炼过的，但实际上那真的是很难的，而且即便是千摧百练的系统也无法确保它绝对的稳定或者没有bug，所以我认为与其追求产品的绝对稳定性，有时候服务的稳定性将更加的重要。服务商能提供什么样的售后服务，在这个行业的客户服务口碑怎么样。
以上就是我想和大家分享的内容，谢谢大家，欢迎大家关注HiShop旗下有数，我们致力于为实体零售提供新工具，用一套系统解决线上线下一体化运营的所有问题。做新零售的大背景下最好的前台工具，再次感谢大家，谢谢！
