今日学习概述：
1、 老福特的故事：早年很辉煌，他有很多管理者，但是是傀儡，工作稍微有一点自我发挥，就是穿小鞋。老福特的认知是，你按照我说的做就行了，效率会很高，你不需要有那么多的想法，每个人都有很多想法，那么企业还怎么管控。我是企业的创始人，我是所有者，你们要不要从事管理者，那都是我给你的恩赐。把管理者当工具用，效率高。看上去，短时间不会有太大问题，但是老福特为这件事付出了巨大的代价。因为市场的变化和自己的刚愎自用，企业差点倒闭。好在账上躺了10亿美金。
通用汽车，原来是小弟弟的小弟弟，但逆势而上。他充分发挥管理层的价值，发挥管理者团队的作用。很快追赶上来了。
老福特孙子上位后，发动了宫廷政变，把爷爷那套推翻了，反过去学习通用，很快又追赶回来了。
2、 我们现在在组织中的经理人，到底有没有（充分）发挥他的价值？这简直是灵魂一问。
3、 到底什么是经理人（管理者）呢？管理者：通过他人完成工作，这样的定义，德鲁克没有特别的反对也没有特别赞同。他给管理者下了一个比较宽泛的定义：
在现代组织里，如果一位知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一个管理者。
一个人如果只聚焦于努力，总是强调自己向下的权力，那么不管他的职位有多高，也只能算是“下属”。相反，一个聚焦贡献的人，一个对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，他让自己对整体绩效负责。
管理者就是被期望为企业绩效和结果负责的人。
管理者的独特贡献就是赋予人们达成绩效的愿景和能力，愿景和道义责任定义了管理者。
简化为一句话：管理者就是要对整体绩效和成果负责。
德鲁克式经理人（manager）定义：以市场为驱动、以客户为中心，整合和运用资源（包括，人、财、物和知识资源），为企业整体绩效和成果负责的人。
4、 怎么判断一个人到底是不是经理人（管理者）呢？有两项特定的任务：第一件事情你是不是在干整合的事。你在不在创造1+1大于2。第二件事你在不在干平衡。比如长短期目标，个人利益和企业利益等。
5、 经理人到底需要为组织做什么贡献呢？三大核心贡献：
1） 直接成果。重点是销售收入和利润。
2） 树立并且去践行企业的价值主张。（价值观更多是内部视角，价值主张更多是外部视角）
3） 人才发展。发展人，包括自己。我们有没有去培养别人。我们在组织里有没有这样去倡导，有没有这样的氛围？
学习心得：
1、 老福特的故事，让我看到了发挥管理团队的作用的价值。兵熊熊一个，将熊熊一窝。未来我们的整个体系庞大，店长及部门长及各分公司总经理以上的管理者会上百人。如何培养、发展、发挥这些人价值，是我的核心工作之一。
2、 再次意识到学习的重要性，很庆幸结缘德鲁克管理思想并将他作为企业未来的核心管理思想，培养企业管理者的集体潜意识，同频共振，创建共同的认知环境。
3、 管理者的两项特定任务，你是不是在干整合的事，你是不是在平衡，关于这个平衡，除以平衡长短期利益、个人和企业利益之外，还有平衡业务端和资源部门的匹配性和平衡度的问题，锁春现在的格局是有点头重脚轻的，资源部门要更多的以如何支持到业务部门的工作为核心，业务部门为了达成自己的销售收入和利润要懂得如何去向资源部门进行整合。
