0、写在前面
duangduangduang~快来见见今晚的主人公“客户需求”吧。可是我怎么听说这位主人公不好对付，一个不高兴，就能卷起十多万库存风暴呢，真相到底如何，看看就知道啦！
一、奇怪的冰火两重天
- 小A是某公司的供应链计划人员，每周一是他最忙的日子，因为他要四处救火。每次周一刚来上班，收件箱就已经被十几封邮件塞满，无一例外都是催货催物料的邮件，诸如“XX型号活动急需，请紧急协调提拉”这一类内容。稍稍一处理已到中午，下午还要参加库存清理会议、保供会议等等，大家一开口还是缺料和催料的话题。几个会议下来，已经到了晚上78点钟，终于有时间开始整理思绪，安排第二天工作计划时，一个催料邮件又弹了出来！
- 另一方面的情况可能更为严重。由于市场需求放缓，小A手头的客户订单减少，库存中积压了大量的呆滞产品，有些一放就是好几年，成了库存中堆积如山的”无用资源“，初步算算一个几万产品的呆滞，就会造成几百万的资金占用，同时还有数十万的每年沉没成本消耗。
为此，小A陷入了沉思……
二、冰火两重天是怎么出现的？
短缺，积压，造就了一幅冰火两重天景象，成了当下低效供应链最直接的写照。
为什么会出现如此极端的两种情形呢？
其实，积压和短缺都是表象化的结果，最根本的原因在于需求管理的不准确。短缺，是因为预测做的不准确，销售人员在做的活动可能都已经开始了，结果计划人员到很晚才发现；积压，也是同样的问题，客户需求已经放缓甚至不要了，而我们的供应链还在生产。为什么预测做的不准确？那是因为和客户联系太少，不能及时获得客户需求变动信息。销售人员见到计划讲得最多的就是催料和库存清理，却很少沟通客户需求如何如何，每次谈预测就是提报个数据，甚至还不一定对数据负责，这也就造成了我们供应链被动反应而不是主动响应的困境。
三、如何改善这种冰火两重天的现象，从而改善客户需求管理？
（一）需求端，梳理客户团队的客户需求管理职责
客户团队首先是要对客户需求负责，但由于每天被迫催料跟进度保证交付，无法及时跟踪客户需求变动情况，更加重了催料跟料的现象，陷入了一种恶性循环过程。
因此，首先要梳理和强化客户团队的职责，形成与客户定期沟通的机制，从而及时了解客户的动态，做到主动提前的预防准备，为采购团队和供应商争取了更多的时间。
（二）流程端，建立客户需求信息评审机制
针对重点大客户，促成计划、客户经理，销售团队定期会议的机制，逐步逐项讨论客户需求端的变化，以及对物料端的影响，及响应的方法。会后第一时间将需求变动的情况通知采购团队，从而及时跟上客户需求。
（三）供应端，建立需求响应执行跟踪流程
针对需求变动的保供方案，建立专项响应流程，定期跟踪汇报进度，从而确保执行到位。
通过流程端，需求端，供应端的综合优化，将供应链的工作中心对准客户需求变动，而不是事后的催料跟料，从而走上供应链绩效改善的良性循环之路。
圣诞树回顾模型
四个收获
- 收获了库存冰火两重天的现象及思考
- 收获了对库存管理的改善方法，就是做好客户端需求变动的管控。
- 收获了客户端需求管控的改善方法，从流程，需求，到供应的执行监督。
三个感受
- 供应链的工作中心还是要放到客户需求管理上，时刻对准客户需求，才能优化运作效率
- 一直处于救火的状态，并不是你危机能力好，而是没有做好前端客户管理
二个改变
- 改变了对于客户管理团队的职责认识，不应该再陷入这种恶心循环，要及时跳出，专注客户需求管理
- 改变了对于需求管理的流程认识，原以为借助S&OP会议评审可以实现供需协调，其实在此之前还需要建立大客户动销跟踪的会议流程
一个行动
继续推进分公司客户端需求管理，建立和分公司大客户动销情况沟通的机制。
来源：刘宝红专栏
