从电话销售入行，到搭建400团队，售前客服团队，邀约团队各类尝试，有做成过，也有过不成功的尝试仍然在学习，临近年尾，把阶段性的工作收获做个总结和梳理，也欢迎同行业的朋友私信交流，wei信：LZP1066276651~
第一：呼叫中心从0到1的关键点
从0到1搭建呼叫中心，需要考虑的事情很多，如果考虑到一些公司之前从未有过相关的尝试或者类似的工种，那么会更多。粗略起来包括，人员的招聘和培训，数据名单，呼叫系统软件及线路供应，话术制作，字段设计，绩效方案，内部流程梳理等一类的工作。这里面最大的挑战我认为，是在一定的时间内，找到让团队活下来的话术方法。
种子话术。呼叫中心有个神奇的地方，就是在一个时间之后，呼叫中心会呈现一种“演化效应”，也就是这里面的优秀坐席是能够自己总结出来应对的话术的，那么在前期，作为冷启动的环节，所需要做的，是提供这个种子。种子包括几个部分，产品的卖点，产品的描述，话术的主流程,FAQ，当然，如果是呼入型的呼叫中心做客服性质，那么还需要了解公司内部的流程，以及解决问题的预期，原理相当。这个初版话术的脚本的基本要求是可以跑通的，但是这仅仅是个种子。接下来是寻找话术的变异，而后迭代。
话术迭代。在实际执行话术的过程中，初始版本的话术一定是有问题的，这个问题存在于固定的话术里面没有反应客户的系列性问题，或者说哪些的客户想要的解决方案，哪些是客户在不了解公司及产品的情况下所派生出来的派生性问题。所以，需要优秀的坐席能够在和家长的互动中，随机应变中，能够找到符合情景的实际可用性回答。
推升峰值-复制方法-提升平均值。绩效的设置当中，前期要设置足够高的刺激，这个刺激是要能够激发优秀坐席的创造力和主动性，作为管理者的作用，是找到表现优秀的坐席，分析他们的做法，通过听录音或者是分析工作习惯，分析数据拨打情况等方式，提炼出来可以复制的经验推升到团队。通过这个过程不断的循环往复，逐步提升作为一个呼叫中心比较核心的指标的峰值和团队极限，团队成型。
经过上述的方式制作话术是一份适合这个业务的实用性话术，话术的制作周期最长以不超过2个月为宜，因为在2个月左右的时间，如果仍然不能够看到这个产出，那么最优秀的坐席代表也将会产生离职的念头，届时呼叫中心将会陷入到重复的招聘-流失-再招聘-再流失的怪圈中去，预设的组建团队的目标也自然难以成功。
在后续执行的环节中，话术的优化迭代，包括伴随着产品的升级，人员的更迭，或者说公司业务的调整，话术的迭代应该是没有尽头的，伴随着优秀坐席的行为分析，经验提炼，能力普及，团队的文化也能够逐步形成，这个过程是需要管理者在接下来的每个阶段中需要提炼和组织的，不过生死存亡的时间，在于前面的2个月。
第二个比较重要的是在于合适的绩效方案的选择。一个呼叫中心的成立之初，需要组建者从公司战略的层面，从团队的定位和权责对等的逻辑，去设置这个在这个团队内部的小生态下面的游戏规则。绩效方案的设置，第一不能完全照搬其他的业务，或者同行，而是一定基于本身的业务场景，同时，绩效不能悬浮在空中，一定要让团队里面的每个人，能够明白绩效的算法，从而达到个人和组织利益的共同。绩效是个指挥棒，方案各种各样。整体的设计思路需要考虑这么几个导向：有利于刺激优秀和一般拉开距离，结果和付出对等，和团队定位的逻辑保持一致。
从自身的经验来看，一个成功的呼叫中心能够从0到1组建成功，一定是有很多的偶然和基础条件在的，但是如果踩进去了下面的一些坑，那么一个呼叫中心一定做不起来。包括没有话术方案，没有足够的激励，没有打造出核心的管理团队，这几个事情如果没做好，那么这个团队距离成功还有相当的一个距离。
第二：呼叫中心的质检和培训
呼叫中心的质检应该是个很大的问题，涉及巨大的话务量，全员的抽检对于基本上上规模的呼叫中心基本上是不成立的，如果少量的抽检，无论是扣分型质检还是评分型质检，这个结果可能都不能完全令人信服。把质检作为绩效考核的一部分，只是不得已为之，但是在目前的技术条件下，也是不得已为之的做法。如果是把呼叫中心的质检作为考核的一部分，但是作为考核的权重相对弱化，作为方法管理的权重相对提升，我想无论是从降低沟通成本和管理难度的角度，又或者是从真正的方法管理方面，都是有所帮助的。
在实际操作的过程中，呼叫中心的质检和培训有这么几个地方需要注意。
第一个是抽样的科学性。这里面重要的是抽样的方法不能够固化，针对不同时期的管理目标，比如说新人培训，新品测验，话术调整效果评估等，设置不同的抽样方法。但是从具体的场景上，服务于某一个具体的管理目标，抽样方法尽量从信息来源，拨打时段，坐席的外呼稳定性，排班，业务场景等尽可能全面客观的考虑到。
第二个是用输出倒逼输入。单纯的质检很容易陷入到枯燥重复的境地，话术的内容几乎是高度重复的，那么质检工作能够真正发挥价值的地方在于，能够把质检中需要考虑的指标划分大类和细则，以表格记录，录音标签等方式做好记录，数据的结果可以汇总分析，一则是分析抽样方式是否科学，另一个是分析录音中出现的共性问题。
第三个是质检标准的校准。不同的质检人员，是否是按照同一个标准来进行质检的工作，评分是否客观，分值是否能够形成足够的差距，甚至质检专员是否能够真正的掌握评分所需要的的话术及产品技能，这个是需要动态校准的，这个工作建议可以是每周或者每个月进行统一校准，确保尺度统一以及评分的结果能够有足够公信力的区分度。
第四个是培训的效果。在质检出的共性的问题，做好录音分析，录音分析的作用不是重打四十大班，而是能够结合录音中呈现出来的问题，定位出问题存在于，工作态度，基础的产品知识，话术等录音能力，个人性格，公司流程等具体的共性的问题上，针对这些问题要采用诸如个别谈话，团队例会，联系培训，绩效辅导等有针对性的措施入手，从而能够切实得到提升。这个工作的推动需要一线的管理者熟练掌握不同的工具能够进行管理动作的实施，同时需要做好工作计划。这个事情真正的需要推动是需要复核的，不用的推动力度和准备工作完成的细致程度造成的结果产出上是天差地别的。
第三：呼叫中心的人员管理
呼叫中心是一个人力密集型的职业分工，里面涉及大量的人员的流动。对于坐席的胜任力分析，思考框架可以从下述4个维度进行展开。
第一是性格，这个是需要在招聘环节是需要考虑进来的。因为一个人的性格是很难大转弯的变化的。按照性格色彩来分析，服务性质的呼叫中心，比较合适的是蓝红色彩，营销性质的更多合适的是黄红色彩。再具体的人员配置的过程中，需要分析现阶段的人员的结构，包括团队的年龄沟通，骨干员工情况，团队的潜力型，稳定型，创新型员工分别的构成和稳定情况，在具体招聘的环节，除了性格方面的考量外，也要综合考虑到团队的人员结构和配置问题。
第二个是心态。从个人的习惯上讲，会比较欣赏可燃型员工，能够有开放的心态，能够主动学习，至少不抗拒学习。能够放空自己，有空杯心态，能够有同理心而不是固执到自己很强大的自我上面。这个可以被团队所影响，个人的性格和团队的引导，作用一半一半。
第三个是态度。这个主要取决于团队的引导以及个人的职业化程度。这个引导包括团队的接受程度，其对岗位的接受程度，对工作内容和未来的发展前景是否和个人的预期相匹配的问题。不同于第一和第二点，这个地方是可以有一些指标作为参考的，包括出勤状态，置忙的时间，上班的身体语言，与周围同事的沟通是否顺利等等。这些情况再入职的时候，需要引导定好规则，一般来说变化不少很大，当然如果产生变化的同时，也将意味着该员工的心态有所波折，一般计划要离职的时候变化会比较明显。
第四个是技能。技能的情况是需要练习的。以技能的优秀与否以及表现的稳定与否，可以将员工做个具体的区分。稳定的不好，不稳定的好，不稳定的坏，稳定的好。
针对稳定的好的员工，这些是团队的财富，这些人是用来拉升峰值的主力，在日常的管理和沟通中，要给到这些人足够的荣誉感，足够的激励，足够的挑战。对于不稳定的好或者不稳定的不好的这类表现，则是要具体分析看其是新人期还是老人，一般来说，针对新人，这个问题更多的出于新人对于工作技能的掌握还没有形成习惯，对于老人，则更多是在于这段时间其心态发生了一些变化，并且这个变化的剧烈程度已经足够影响工作表现，这个需要进一步去分析了解情况。最麻烦是的稳定的不好的，如果这个人还能留，那么只能是付出巨大的时间成本，技能的培训没有别的好办法，分析录音和访谈的方式，定位问题，给到解决方式，跟踪改进效果。
第四：什么是好的组长
对于呼叫中心这样的人员密集型工作，在数字化分析的后面，是要能够有人能够具体把需要的管理动作落地到一线代表身上的。组长是一个呼叫中心管理者最重要的帮手和伙伴，他是管理者的神经末梢，是带着坐席工作的老大，是整个呼叫中心能够顺利平稳运转的关键点。
针对组长的工作和胜任力的情况，可以有这么几个维度用来评估组长的工作的完成情况。
1：是否了解下属的生活细节。呼叫中心的坐席基本上都是一些年轻人，和这些年轻人，尤其是9095后的员工，单纯的绩效激励用处是有限的，刺激力度小，影响周期短。对于呼叫中心的团队氛围来说，最重要的是在于人际关系，而能够拉近人与人人际关系的，是在于彼此之间的熟悉程度。只是熟悉就足以形成亲密的关系。如果组长能够让人信服，能够在组员的生活中给与建议和指导，那么这个团队的凝聚力往往会很强，但是这个属于加分项。
2：是否有工作计划。除了一线的工作之外，组长是要有这人员的带教和管理责任的。这个责任的有效实施关键是在于，组长自身是否有自身的工作计划，包括但不限于下述几项，比如人员的培训带教计划，团队成员的目标梳理，团队活动的实施等等。这个方面的一个具体的指标就是看，这个团队里面是不是有从业务能力上表现优秀的坐席出现。作为管理的角色，希望看到的是，整个呼叫中心分散在不同的各个分组里，每个分组里面都有足够优秀的坐席可以成长出来，每个组的组长有能力把优秀坐席的能力提炼复制到团队里面，从而形成一个个优秀的团队。
3：团队的目标管理。组长的逻辑不完全是做加法，而是更多的做乘法。这个乘法的逻辑是能够结合指标的结果，将过程进行分解，从而落地到具体的人员名上。以外呼为例，假如组里的任务是20万，组长不能简单的把这个指标分到组里的5个坐席身上，而是结合坐席各自的过往表现，要给到具体的匹配和管理动作，包括提供多少资源，每天的外呼量，重要的指标提升，提升的方式和计划，计划的落地和跟进并进行绩效辅导。
第五：呼叫中心的指标逻辑
呼叫中心是个高度依赖数字化管理的场景，从具体的表现来说，大概包括这样的几类指标可以衡量。从具体的人员，效率，结果，绩效的几个指标上面看，这里面比较重要的有这样的几类指标。
通话利用率：通话时间/实际签到的时间
置忙率：置忙时间/应出勤时间
平均通话时长/平均有效通话时长：总通时/总有效通时除以通话个数
平均处理时长：平均通话时长+话后处理时间
值机率：通话时间+话后处理时间+值机等待时间。
及时率：在规定时间内完成外呼/接线的电话比例
质检分数：分为扣分型质检和评分型质检
人员流失率：某期离职人数/期间入职+期末在职人数合计
话单质量：接通率和意向率
外呼量/有效外呼量
外呼时长/有效外呼时长
也即是通过上述的一系列数字化指标，一个坐席的工作状态，可以被准确的拆解为，是否准时出勤，是否上机，候机时间，电话时间，话后处理时间，累计产出时间，从结果的指标上来说包括，人均月处理量，及时性，质检分数，以及最后相对不是那么好衡量的客户满意度。
在诸多的数字指标之中，作为一个呼叫中心的管理者，首先要能够拆解出，业务的结果指标，过程指标，以及作为一个团队管理者要负责的管理指标。能够梳理出指标之间的逻辑以及计算方式。这是一个基本功。
需要注意的是，呼叫中心是一个高度重复，人员密集的工作，在正常对数字追求的过程中，有几个地方是需要作为一个呼叫中心的负责人尤其注意的。
第一个是产量和质量之间的平衡。一线打过电话或者接过电话的同事应该有个很明显的体会，如果是在爆量或者是工作量激增的情况下，坐席背负着巨大的压力下，很容易动作走形，包括声音提高，情绪波动较大，语速加快。如果产量提不到位，那么又同样面临着人员的产能的问题。应对类似的场景问题，需要呼叫中心的管理者，有两个前置的工作需要完成。
首先是关于方法的管理。无论是外呼性还是呼入型的呼叫中心，一定是围绕着某一类的业务问题展开，在业务爆量的时间点，坐席代表容易着急完成任务，反应到沟通内容上就是希望能够尽快解决问题，从而陷入单刀直入的硬核沟通模式，因为忽略了客户的心理感受，所以反而容易给客户造成紧张感，适得其反。为了避免这样的场景，团队的管理者需要提前做好问题的管理，也即是对于客户常见的问题和反应做好画像处理，给到方法。只有如此，坐席才能够具有主动服务的意识，能够得体的把客户的问题前置化处理，忙而不乱。
其次是关于情绪的管理。在巨大的压力下以及高度的重复工作下，坐席的情绪波动，由此容易引发工作质量的极速下降乃至于更高的离职率。这个症结的化解方法，核心是在主管上，对坐席来讲，每天高度重复的工作下面，对于情绪的管理是很重的工作负荷，和谐的同事关系，能够感受到是一个可以依靠的团队，对于一个呼叫中心的稳定性和战斗力是一个很重要的粘合剂。如果组长在日常能够做好团队的引导，如果组长在平时已经获取了大家的信任，那么在突如其来的压力面前，团队的产出也是比较容易能够得到保证的。关于组长的重要性，会在下面接着展开。但是作为一个管理者，重要的看到一个个活生生的人。
数字的背后是人，数字是死的，重要的能够看到数字背后的世界，了解正在真实发生的业务场景。
第六：呼叫中心的价值思路探讨
呼叫中心目前有着很多的具体场景，包括400，外呼营销，售前，售中，售后等等各类的形式，目前在呼叫中心实际操作的环节中，主要是两个思考的点：
1：呼叫中心究竟是一个收入部门还是成本部门？
2：呼叫中心的价值如何衡量和体现？
这两个问题，其实是一个问题的两面，也就是呼叫中心在组织中的定位问题，由定位问题带来价值问题。在绝大多数的呼叫中心的设置中，呼叫中心目前都是一个成本部门，作为独立部门对公司的贡献很难得以量化。客户满意度高能带来多少收入，客户沟通不好是不是对公司造成了损失？
从事实上来讲，无论是呼入型呼叫中心或者是外呼型，呼叫中心自身能够解决问题的范围有限。因为目前的呼叫中心，更多的是做为一个窗口，接受市场的反馈，作为公司内部流程的一个反射接受器官，它本身是没办法发挥什么更大的职能的。但是，呼叫中心的价值也来自这里。这是一个天然的整合信息的团队，如果用好了，是可以整合出有价值的内容反馈到决策部门的，它是可以作为公司运营质量持续提升的发动机的角色而存在的。换句话说，呼叫中心的价值，可以从两个层面来估计，一个是是否能够收集到完整的，全面的，可以用于运营质量分析的问题。以投诉为例，包括投诉的来源，问题类型，城市分布，位置分布等等，能够反推问题产生的根源，内部的流程是否有优化提升的点？比如说外呼型的呼叫中心，不同的市场活动，产品反应如何，主要的竞争对手分布，客户顾虑点的分布。以教育行业为例，作为信息中转的核心节点，呼叫中心本身提供的价值有限，但是当呼叫中心嵌入到整个系统中，密切的和市场，销售，教学，运营，产品和技术团队配合合作，那么呼叫中心会是整体系统中不可或缺的一环。在未来的呼叫中心外包的这样的大趋势下，能够真正的了解业务，能够提供基于不同行业，不同公司的外呼结论的反馈，能够通过自身的数字化能力提炼出来协助甲方优化的点，将会是优秀的呼叫中心外包团队脱颖而出的关键。
