人人都该懂点管理 03

——时间是最宝贵的资源，精读《卓有成效的管理者》- Part One

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有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 —— 彼得·德鲁克

案例描述

小唐是一家软件公司的技术主管，目前团队在30人左右，最近公司刚上线了一款产品，销售效果非常不错，事情一下多了起来。

前线运营和客户经理收到很多需求，天天找小唐开会：“这个功能可不可以做？什么时候能上线？”由于产品功能较多，小唐也没法回答全部问题，所以每次都得把团队核心成员叫上一起去开会。

同时，用户量飙升，之前是按十万日活设计的系统，现在日活都快百万了，系统出现了不少问题，特别是原有的设计已经不满足需求，需要系统重构。但是，小唐时不时需要应对很多突发问题，没有太多时间思考如何优化框架。

另外，产品热卖，各团队都很关心产品的运营数据，通过各种形式过来要数据，特别是新提出的数据需要，有时还要系统改造才能拿到。

突然之间，小唐的时间一下子不够用了。

回忆起来，小唐是从基层做起，事事亲力亲为，团队成员也是围绕着小吴做事情，有什么问题都与小唐商量。但时间不够用这个问题一直困扰着小唐，特别是从他带团队开始。。。

管理思维解读

接下来几篇文章，萌爸想和大家一起精读现代管理学之父彼得·德鲁克的经典《卓有成效的管理者》，看看“大师中的大师”会带给我们什么样的团队管理启示！

《卓有成效的管理者》在1966年出版，当时处在体力劳动者为主、知识工作者数量日益增多的时代，由于知识工作者相比于体力劳动者来说，不再是简单地通过计件、计工时就能看出工作绩效，因此对企业的管理者提出了更高的要求。

虽然该书出版距今已经50多年，但是书中的观点现在读起来还是给人极大的启发，翻着翻着，一个个朴素的道理跃然纸上，令人回味无穷。除了管理人员，萌爸认为德鲁克的管理理念也适合任何一位职场中人。

今天，我们来看下此书的第一大部分——掌握自己的时间。

管理为什么要从管理时间开始？

时间是管理者有效性的基础，时间是最稀缺的资源。德鲁克给出了几个原因：

● 管理者经常会把许多时间耗费在无贡献的工作上，而且在组织中地位越高的管理者，组织对他的时间要求往往越大。表面上看起来，每件事情似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。

● 做一件事情都有个最低程度的时间有效性保障，如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，效果也差别很大。

举个简单的例子，写一个文档需要6~8个小时，把它拆成每次15分钟，每天2次，花上2个星期（总时间达到7个小时）恐怕还是一张白纸。

● 作为知识工作者的管理者，人际关系和工作关系的协调很费时间。组织越大，需要的人事决策也肯定越多。组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新与变革的需要，都要求管理者做好时间的管理。

以上的这几点，作为一个上班族的你来说是不是似曾相似？

白天开会，晚上干活。

写了10分钟代码就有人来找你讨论需求怎么改。

手下有几十号员工，天天有人找你协调事情。

怎样进行时间管理？

作为一个管理者，连最宝贵的时间都管理不好，怎么可能管理好其他事情呢？德鲁克随后提出，可以从这三个步骤来解决时间的问题：

1. 记录时间

首先记录下时间都花在那里，现在已经有很多记录时间的方法论和工具，这里就不细诉了。

2. 管理时间

记录好时间用在哪里之后，接下来分析哪些地方在浪费时间：

● 找出什么事根本不必做。这件事如果不做，会有什么后果？如果结论是”不会有任何影响”，那么这件事情便该立刻取消。比如出席没必要的应酬。

哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的，即我们通常说的“授权”。比如某些工作是否可以由下属代为完成。

● 是不是在浪费别人的时间。这种现象很容易被人忽略，举个简单的例子，每次开会都没有提前准备好，等开会人齐了再匆匆忙忙找文档、找材料，连投影仪，一群人干巴巴等着你打开文档。

德鲁克同时还列举了几个浪费时间的典型场景：

● 重复的危机需要特别留意

特别是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。这类危机可以预先防止，或者设计成例行作业（制度或流程）。将本来要靠专家才能处理的事，设计成人人均可处理的作业。

记住一句话：同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的！

● 人员过多，也常造成时间浪费

一个工作2人在2天内可以完成，4个人一起做，需要几天？在一个组织里，答案将可能是4天。。。

判断人数是否过多，德鲁克给出了一个方法：如果管理者需要将他工作时间1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。这时，管理者要考虑的是如何减少人数了！

● 会议太多

开会就不能工作，工作就不能开会。开会，是对组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计合理的组织（分工、职能明确），应该没有任何会议。

我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，未能将信息传送给需要信息的人员。

● 信息功能不健全

信息传递效率太低或传递信息缺少，比如客户把一个信息单独发给了我们的客户经理，客户经理又单独发给了项目经理，让项目经理再通知团队，其实可以一开始创建一个消息群，让客户经理直接发到群里，这样可以节省消息传递的时间浪费。

3. 集中时间完成重要的事

节省出来的时间怎么用？德鲁克的建议是，管理者把零碎时间集中起来，处理真正重大的事务，提高自身的工作效率。

每周一上班，看到我们公司CEO都在周六回复各种重要的、篇幅很长的邮件，就让萌爸联想到：高效的人士集中时间、集中精力干好重要的事情，反而更省时省力。

小结一下，时间管理三步曲：

● 记录时间
● 管理时间（找出不必做的事情、授权、别浪费别人的时间）
● 时间集中起来安排重要的工作

案例分析

现在，我们回过头来看下小唐同学的例子，他应该怎么来管理好自己和团队的时间呢？

“由于产品功能较多，小唐也没法回答全部问题，所以每次都得把团队核心成员叫上一起去开会。”

这是一个浪费团队时间的典型例子：是不是每次开会都得叫上全部核心人员去呢？开会前先让会议发起方发下讨论范围，根据范围再决定由哪个模块的核心成员去参加，可以节约团队的很多时间。

“小唐时不时需要应对很多突发问题，没有太多时间思考如何优化框架的问题”

这个问题需要充分的授权：30个人的团队，肯定有资深的人员，小唐要善于授权，把重要的事情交给合适的人负责，让团队自己思考解决问题的方案，自己的工作以决策为主。

这里萌爸再扩展下，把事情给自己的下属叫授权，把事情交给别的团队叫外包。有时候，如果成本可以接受，外包也不失为一种很有效的减负手段。

“产品热卖，各团队都很关心产品的运营数据，各种团队从各个渠道过来要数据”

这是一个信息传递效率低下的问题：由于各个团队需要看的数据会略有不同、又有相似之处，可以把各个团队需要的数据需求进行收集，让产品经理整合相似的需求，设计一个健全的流程方便需求方提需求，让所有人都知道需求是需要花时间处理的，变被动响应为主动沟通。

经过一系列梳理，小唐和团队的时间得到了高效的利用，会议少了，流程有了，获得授权的资深员工也得到了更多的锻炼机会！

最后，萌爸总结下本文的重点：作为管理者，一定要有Sense去节省自己的时间、团队的时间，才能让团队把更多的精力集中在更重要的事情上，有效的时间管理就是在提高团队的效率！

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