如果说让我选择一个词来形容售前工作，我想我会用“打杂人”，是的，你们是“打工人”，我们是“打杂人”

大学高数虽然学的不太好，但依稀记得有一个原理叫“夹逼准则”（除了拉格朗日，记住的也就只有它了🙊），因为名字实在让人印象深刻。所谓“夹逼准则”又叫“两边夹定理”或“三明治定理”，顾名思义，两端夹击，但是苦逼的售前比“夹逼准则”更惨，因为售前面对的是“四面围墙”

现状-忙碌的“打杂人”

晚上，跟贝总一起吃饭，然后等饭的时候，我默默拿起了耳机……事后，贝总：怎么感觉你们售前时时刻刻都在开会……

其实作为初来乍到的新人，我的会几乎可以忽略不计，我们的储大大，只要在办公室可以看的到他的时间，几乎永远都在打电话（真的，毫不夸张，永远），内部的会，外部的会，永不停歇的会……

售前的生活其实很简单，不是在客户那儿，就是在去客户的路上，不是在打电话，就是在接电话

归纳总结一下售前的工作内容：跟进XX事项+推进XX项目+协调XX资源+统筹XX工作+……≈“打杂人”

而和售前一起协作的人呢？给钱的客户爸爸，给公司创收的销售大大，中后台的技术产品大佬以及卑微的售前“打杂人”……

虽说我们做的是支持工作，但是我们的工作却需要多方的配合，而且既要保证响应的及时性和高效率，又要保证产出的专业性和高质量，更重要的是要保证所有相关方的满意度，毕竟我们干的不是一锤子买卖的工作，而是持续的时时事事的协作……

莫不是要靠“人美歌甜得天下”🐒

玩笑归玩笑，但是人缘的确很重要，同理心也真的很重要，不然就是无休止的抱怨、扯皮、斗争，各种暗流涌动……

冲突-“打杂人”的无力

最近两天，我所在的一个售前交流群里讨论了两个话题：

话题一：销售申请售前支持，售前去不去支持有没有什么标准？

有人说根据销售能力和靠谱度选择性支持

有人说根据销售带回来的项目信息评估项目的靠谱性

有人说销售只会吹牛皮，但售前是“夹板肉”，没有选择的余地

话题二：项目的报价流程售前有没有必要参与，成本估算以及评审流程应该是怎样的？

有人说售前管技术，销售管商务，泾渭分明

有人说实施给成本，销售算利润，没有售前什么事

有人说售前给出建设内容清单即可

其实两个话题都是协作流程相关的讨论，非常早期以及非常后期的协作流程，孰对孰错？都没有错，相同的问题在不同的环境的确就需要不同的处理措施

事实上在项目的中期对应的冲突与矛盾更多，“打杂人”也更加无力，像不同部门工作的边界，以及不同阶段项目对应的责任人，尤其项目出现问题时“打杂人”往往也会成为“接锅人”

所谓“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，任何冲突的背后其实都是利益的博弈，每个人都希望自己的利益可以最大化

我见过销售吐槽后台不给力，服务意识比较差，产品做的也不行，导致自己浪费过多时间去做客情维护，帮他们填坑

也见过后台产研抱怨工作总是被不断被打断去做项目支持，影响自己工作效率，而且公司投入了资源，销售项目还没谈下来我见过产品吐槽客户是傻X，什么都不懂，也见过客户狂怼我们不专业，存在这样那样的问题

像极了那九连环，一环套一环……而售前就处于漩涡的中心，要在所有的冲突与矛盾当中斡旋，要有一颗八面玲珑心（对不起，我凡尔赛了）

有时我们想要力挽狂澜，有时我们也会深感无力和无助，跨部门、跨组织、跨地域、我们对面的人形形色色，业务、产品、技术、风控、安全、合规，对方的关注点五花八门，我们的盲区永无止境，我们能做的是让自己不断的强大，是借助组织的力量让体系更加完善，寻找平衡点，battle永远不是目的，battle的结果应该是共同成长，实现共赢！

破局-“打杂人”的升级

-“打杂人”的未来是什么？-嗯，“高级打杂人”或者说”全能打杂人“

其实自打入职场以来，最困惑我的一个岗位是各种各样的助理岗，年轻的时候很肤浅，以为助理相关的岗位其实就是端茶倒水收文件，帮助领导打打杂，长大后才发现所谓助理很多其实是副手，是全能打杂人，第二决策人（或者说是实际决策人）取决于你自己对于“打杂”岗位的定位以及你给自己的边界在哪里？

”打杂人“的困境的破局之道我个人认为有两个维度，一个取决于组织，一个取决于个人：

组织：流程体系标准化

首先与组织，标准化的流程体系其实很重要，但也要基于公司所处的阶段进行因地制宜。所幸的是我虽然工作经验不多，但刚刚好经历过百人规模、千人规模以及更大规模的平台：

百人规模：售前的主观能动性非常重要，很多工作不划分边界就是最好的边界，过多的流程反而会是累赘，降低工作效率，明明可以通过喊一嗓子解决的问题，非要通过系统走什么审批流，反而是多此一举降低效率

当规模更大一些，诸如500人左右，就要从0到1开始有标准的流程体系，而随着盘子的不断扩大，接近千人规模，其实正常应该是从1到100的阶段，在原有流程基础上不断细化不断优化

对于售前在各个不同的工作阶段的标准化的流程体系，仁者见仁智者见智，我也在不断的通过实践沉淀理论，欢迎各位一起探讨，有机会再进行整理输出

个人：不断拓宽知识边界

售前是一个非常神奇的岗位，在这个岗位你通过不断的被challenge，可以不断的发现自己的盲区。能不断发现自己盲区是一件很幸福的事情。

盲区不可怕，可怕的是给自己设限！

之前有位人生导师经常会说一句话：客户现场有神明！现在越发能够体会到这句话的深意，其实一次次的客户拜访就是一次次拓宽我们知识边界的过程，无论是产品、业务、技术，沉下心来，不要为自己设限

刚才有提到我们对面的人形形色色，他们的关注点千奇百怪，总有一些不在我们的知识范畴里面，有些是不在我们公司现有业务的解决范畴，有些虽然是属于我们的业务，但对应的知识点不在售前掌握的知识范畴

「技术超纲」

客户的问题是我们产品相关，但涉及技术太过深入，不在售前的知识范畴体系，数据的存储隔离、系统的高可用、甚至涉及到更专业的一些底层的技术架构等，大多数情况我们可能会协调对应的技术大佬帮忙代为解答，比如直接组织三方会谈，或者转达客户问题，让技术大佬帮助整理对应的回复（因为对方的回复可以更专业），但这种情况下我们往往会把自己当成一个参与者或者只是旁观者，一个传送带，甚至于技术回复的内容我们根本不会看（因为觉得自己也看不懂）

但是相比于传话筒，我更喜欢真正的理解客户的问题点，真正的跟大佬学习请教，甚至于基于大佬的解释，按照自己的理解去整理对应的回复，让大佬帮忙进行审阅是否理解正确，这样的好处一则可以扩充自己的知识面，下次再遇到类似的问题完全可以自己hold住，不用频繁麻烦别人，二则坦白讲可能大部分技术开发人员不擅长也不喜欢去做输出，输出的太过技术客户又不一定看得懂，我们需要在中间进行一定润色

当然，所有事情不能一概而论，如果出现双方都是技术大咖级别的，自己就还是乖乖做个旁观者瞻仰者学习者会比较好

「业务超纲」

以前的自己喜欢自作聪明，虽然我不知道客户关注问题的正确答案是什么，但是我深知这不在我们公司业务的解决范畴之内，我自然可以四两拨千金的回复掉客户，而且也并不影响我们后续合作的推进，但是造成的后果就是自己永远局限在自己的小圈圈里，你对于客户业务的理解，对于行业的深度永远只局限在你公司已有产品的范围内，永无突破，而且陷入死循环

后来有一次客户现场的一个需求点无意间问过一个大佬有没有什么好的方案，才发现我们所自以为的超纲只是因为自己知识的浅薄而已

前段时间售前圈流传着一个骨灰级大佬（虽然我也不认识）定义的售前的6个等级：菜鸟级-青铜级-白银级-黄金级-白金级-砖石级，从会念PPT会做标书一步步到帮助公司进行市场和产品的突破，从产品视角到客户视角到公司视角再到行业视角的不断涅槃重生（没有大佬授权，关于不同等级的详细介绍内容我就先不做搬运工了）

其实我想说的是如何能够不断打怪升级，就是要不断突破自己的舒适圈，不为自己设限！